Planlamada başarı, kehanetten değil, akıllı uygulamadan gelir

Planlamada sığınabileceğimiz “strateji guruları” yoktur. Planlama özgür ortam ve iklimlerde sağlıklı bir gelecek yaratmayla ilgili ortak aklın sentezini yansıtmalıdır. Planlamayı, kurumların diğer birimlerinden ayıran en büyük özellik, geleceğe dönük olması ve etkin beklentileri yönlendirilmesidir.

“Ekonomi insan icadı değildir; ama içinde insan vardır” diyen ünlü bir anlatım vardır. İnsan denen canlının da doğduğu günden, sonsuz yolculuğuna çıktığı güne kadar geçen zamana “hayat” diyoruz. “Yaşam” farklı bir kavramdır; hayat içinde yaşanan bütün deneyimlerin birikiminden oluşur. Kaliteli bir yaşam için insanların disipline ihtiyacı vardır; “öngörme ve önlem alma disiplini” olmadan, “gözetim ve denetim disiplinini” işletmeden kaliteli ve üretken yaşam zordur. Öngörme ve önlem almanın temel araçlarından biri “plan disiplinidir”.

NASIL, kurum planlamasına bir ömür veren Necmi Tarık deneyim ve birikimleri için başvurdu:

Kurum planlamasının hangi aşamalardan geçtiğine ilişkin değerlendirmelerinizi okuyucuyla paylaşmak ister misiniz?

Benim işe başladığım dönemde, kurum planlamasının misyonu, kurumun mevcut yapısının nereden nereye taşıyacağını dökümante etmekti. Çalıştığımız kurumda konuya heyecanla yaklaşan bir genel müdür vardı; sıradan bir arka plana sahip olmakla beraber planlamaya temas eden herkesi olağanüstü heyecanlandırabiliyordu.

Kurum geleneksel yapısı çok güçlü olmasına rağmen, alışkanlıklarını alabildiğine sorgulama yetkinliğine sahipti. Bugünün diliyle karşılaştırdığımızda 30 yıl önce, parasaldan çok miktara dayalı bir plan anlayışı hakimdi. Bunun da kamunun genel politikalarıyla yakın ilgisi vardı. Örneğin, “kur garantili kredilerle” finanse edilen yatırımın fizibilitesi finansal açıdan birinci derecede önem taşımazdı. Pazar, üretilen her şeyin satılabildiği coşku içerisindeydi. Dışa açılmanın temel politika haline geldiği konjonktürde kurum iç pazardaki fırsatlarından sağladığı birikimi dışa dönük gelişme başarısına, dışa dönük gelişmeye dönüştürmesini bildi.

Bazıları deneysel düzeyde olsa da, modern yönetimin gereği olan yeni olgulara açıklığını hep korudu. Toplam kalite yönetimini ilk uygulayan kurumlardan biri oldu.

O dönemde kullanılan planlama teknikleri sürekli sorgulandı; zaman içinde dönüştürüldü. Kariyerimin beşinci yılında “Merkez Planlama Örgütlenmesi”, “Ademi-Merkeziyetçi Planlama” yapısına dönüştürüldü. Yeni yapı, kârın oluşturulduğu uzmanlık birimlerinde, Holding’in diğer iş alanlarından bağımsız bir plan çevrimini çalıştırmaya yönelikti. Bu çevrim, yönetimin bütün ihtiyaçlarını – insan kaynaklarından üretime, pazarlamadan finansmana- kendi yapısında barındırıyordu. Bu durum on yıl heyecanını ve etkinliğini koruduktan sonra heyecanını yitirdi.

Üretim alanına göre oluşan, tekrarlanan birimler hem maliyeti artırıyor hem de etkinliği aşağı çekiyordu. Bir portföy optimizasyonuna olan ihtiyaç belirginleşti. Öteden beri kullanılan planlama tekniklerinin de yenilenmesi ve güncellenmesi ihtiyacı kendini hissettiriyordu. Bunun başında da “değer-odaklı planlama yaklaşımı” geliyordu. Bizim planlama tekniklerimiz Batı ülkelerinin kendi iç ve dış koşullarının yarattığı ihtiyaçlara yanıt verecek özellikler taşıyordu. Oysa bizim ülkemiz iç ve dış koşulları onlardan büyük farklılıkları bünyesinde barındırıyordu. Örneğin, “sermaye maliyeti” bir proje fizibilitesinde çok önemli kavramdı. Planlamacı hem dünyanın diğer ülkelerinin geliştirdiği kavramları içselleştirmiş olmalı, hem ülkemizin kendi özgü koşullarının oluşturduğu yüksek enflasyonu gözeten bir sermaye maliyeti kavramını derinliğine kavramalıydı. Diyebiliriz ki her 100 planlamacıdan ancak 5’i dünyadaki gelişmeleri ülke koşullarını uyumlandırabiliyor ve içselleştiriyordu.

Ekonomi, finansman, felsefe, estetik, matematik, sanat ve benzeri. Paradoks gibi görünen yanı ise, planlama sadece planlamacılara bırakılamayacak kadar önemlidir. Hiç kimse tek başına geleceği en iyi şekilde öngörme ve gerekli önemleri üretme gücüne sahip değil. Rasyonel planlamacı, menzilindeki diğer akıllardan sonuna kadar yararlanmayı becerebilendir.

Planlamacının başarası kehanet keskinliğine değil, planlama ortak çalışmasına katabildiği akılla ölçülür.

Tekrar gibi olacak, ama planlamada sığınabileceğimiz “strateji guruları” yoktur. Planlama özgür ortam ve iklimlerde sağlıklı bir gelecek yaratmayla ilgili ortak aklın sentezini yansıtmalıdır. Planlamayı, kurumların diğer birimlerinden ayıran en büyük özellik, geleceğe dönük olması ve etkin beklentileri yönlendirmesidir. Bugünlerde çokça konuşulan “sürdürülebilirlik”, mevcut varlığımızın, gelecekte gelişerek devam etmesidir. Bu bağlamıyla planlama kurumu varoluş ve yok oluş sorunuyla ilgilidir. Kötü bir planlama, kurumun sessizce yok oluşunu hızlandırabilir. Sadece bu tehlikeye karşı alınacak önlemler kurumun birikim yeteneğini koruyarak uzun dönemli

geleceğini güven altına almasını sağlayabilir.

HİYERARŞİ YOKTUR, İYİ ÇALIŞAN AKIL VARDIR

Necmi Tarık’tan planlamanın kurumlar için niçin önemli olduğunu, günümüz koşullarında kurumların plan konusuna neden özen göstermeleri gerektiğini anlatmasını istiyoruz. Planlamanın bir amaç değil, araç olduğu merkez düşüncesi çerçevesinde hangi özelliklere sahip olması gerektiğini şöyle anlattı:

▶İyi bir planlama çevrimi, ilk adımda iç ve dış yapının sorgulanmasını içerir. Bu sorgulamaların çıktıları klasik literatürde swot denen matrisi besler. Çevre etütlerinin günceli iyi yakalaması için planlamacının tek başına teknik çalışması yeterli olmaz. Yararlı çıktılar üretilmesi sorgulayıcı, rutine kendini tutsak etme

yen, proaktif ve fütüristik yaklaşımlara ihtiyaç duyar. Bu ihtiyaç, planlamacıyı başkalarının gözünde “hayalpereste” dönüştürebilir: Siz 2020’de pandemiyi tahmin etmiş miydiniz? Yoksa siz de yapay zekâ şarkıları söyleyenlerden misiniz? Pandemi çok radikal sonuçlar yaratacak kadar büyük ve etkin oldu, ama bu durumu öngörebilenler çok azınlıkta idi. Aynı değerlendirmeyi yapay zeka içinde tekrarlayabiliriz.

▶Planlamacı bu alanda inovatif olmalı. Bu değerlendirmedeki kastımız, planlamacı çok marjinal, hatta çoğunluk için fantezi olarak değerlendirebileceği konuların kuruma etkileri açısından herkesten önce değerlendirme çabasını göstermelidir.

▶Büyük denetim kuruluşlarında çalışanlar sahip oldukları bilgileri saklar. Bu, ilkesiz bir gizliktir; içgüdesel kendini korumaya dönük bir reflekstir. İyi planlamacı, meslektaşlarıyla rekabeti bilgi saklamasının gerekçesi yapmaz ve yapmamalıdır. Entelektüel zenginleşmenin güvenilir yolunun bilgi paylaşımından geçtiğini bilir. Bu noktadan hareketle, etkin bir planlama organizasyonu kanıksanmış bütün ilkeleri sorgular. Hiyerarşi planlamacı için teknik bir tanımdır. Planlama yaparken, hiyerarşi yoktur; iyi çalışan akıl vardır. Planlamacının toplantı masası kare, dikdörtgen değil yuvarlaktır. Planlamacı için bir başka özellikten daha söz etmeliyim. Planlamacının “hata kültürü” olgunlaşmalıdır. Kendimden bir örnek vermek isterim: Planlamada tek kişilik göstergelerin yeri yoktur. Bu gerçeğe rağmen ben çevremi ikna edemediğim için son derece karmaşık bir finansal modelleme aracı ürettim. Sonra bu modeli ekip üyelerinin kullanması istedim. Kimse kullanmadı, çünkü onların zihninde bunun ortak bir değer olduğunu yerleştirmemiştim.

PLAN İHTİYAÇLARIN SORGULANMASIDIR

Bilim ve teknoloji değişti. Planlamanın kullandığı olasılık ve istatistik olanakları farklılaştı. Veriye erişme, saklama, değerlendirme teknikleri çeşitlendi… Doğal olarak iç ve dış koşullar çok farklı iletişim, etkileşim, rekabet, işbirliği alanları oluşturuyor. Bu yeni koşullarda kurumlar planlama konusuna nasıl bakmalıyız? Günümüz koşulları kurum planlamasından ne bekliyor? Sorunun yanıtını Necmi Tarık 8 alt başlıkta topladı: 1-

An itibariyle bir planlamacının sahip olması gereken donanım ve beceriler o anın ihtiyacını karşılayabilir. Gelecekteki ihtiyacı aynı beceri ve teknik bilgiyle karşılamasının güvencesi yoktur. O nedenle planlama organizasyonu kendini sürekli olarak yenilemelidir. Kastettiğimiz sadece teknik güncelleme değil, gündemdeki önceliklerin yeniden belirlenmesidir. Pazarlama, planın temel bileşenlerinden biridir. Bugün pazarlama dijitalleşmenin etkisi altındadır; o nedenle planlamacı dijital etkileşimi hesaba katmadan iyi bir plan çıkaramaz. 2-

Gündemdeki öncelikleri belirlemek kurum içi ve kurum dışında çok farklı etkileşimleri geliştirecek iletişim içerisinde olmayı gerektirir. Blockchain teknolojisini kurum sıfırdan geliştiremez. Bunun öneminin farkına varan planlamacı, bu konuyla ilgili dış kaynakları kuruma kazandırmasını becerendir. 3-

İnsan kaynağı yetiştirmek de iyi bir planlamacının misyonlarından biridir. Türkiye’de 1990’lı yıllarda özel sektörün yetiştirdiği insan kaynağı bugün itibariyle tükenmiştir. Beyaz yakalı emek piyasasında da “ne iş olsa yaparım” diyenlerin sayısı artmıştır. Bu sorunun çözümü nitelikli planlamacıların insan yetiştirmeye odaklanmalarını gerektirmektedir. Kastım şu: Planlamacı sadece plan yapmaya odaklanmayacak, planının oluşturduğu yapının içinde hayat katacak insan yetiştirilmesine katkı yapmak zorunda olduğunu bilecektir. 4-

Kurumlarda yeniden yapılanma, danışman firmaların moda önceliklerine göre biçimleniyor. Bu ciddi bir yanlıştır. Kurumun ihtiyacının ne olduğunu kurum ortak aklı belirler. 5-

Günümüzde geçerli olan liderlik, insan gurubuna öncelik etmek değil, işi yani insanı etkilemektir. Dolayısıyla iyi planlamacı etki sahasına giren kişilere ışık tutarak liderlik misyonunun gereklerini yerine getirir. Bu anlamda kışkırtıcıdır, özendiricidir, kontrollü çatışma yönetimini bilir. 6- Rapor yazma tekniklerine hakim olmayanlardan iyi planlamacı olamaz. Günümüzde, zaten kutuplaşmış toplumların sıkıntılarından biri de anlatılanı anlamama sorunudur. Planlamacı, kurum için olanı en iyi şekilde yazılı ve sözlü anlatacak donanımlara sahip olmalıdır. 7-

Planlama özgür akıl varsa yarar üretir. Bir kurumun üst yönetimi ve yöneticisi, plancıların değerlendirmelerini özgürce anlatabilecekleri ortak ve iklim yaratıyorsa, plan aracından kurumu gerektiği gibi yararlandırabilir. Üretilen bir plan, uygulamaya geçmeden önce geniş bir katılımla kurum içi yüz yüze paylaşımla değerlendirilir. Bu değerlendirme toplantısında sadece belirli insanların konuşuyor olması özgür aklın önünü tıkar. Bu açıdan plan toplantılarını yönetenler kim olursa olsun, plana samimiyetle inanmış olmalı, herkesin görüşünü paylaşabileceği ortam ve iklimi yaratmalı, insanlar söyleyeceklerinin kendilerine zarar verebileceği düşüncesinin yakınından bile geçmemeli. 8- Mükemmel plan yoktur. Yapılan planlarda öngörülenlerin önemli bir bölümü hayata geçmez. Planlama süreci, kuruma sıra dışı yetenekler kazandırır. Birçok insan farkında olmasa da, plan yapıyoruz ama ne sonuç yaratıyor diye kuşkulu sorular sormasına rağmen, planın büyük etkisi onun yarattığı farkındalık düzeyini artırır. Bunun kanıtı bugün olmazsa olmazlarından “performans ölçümü”dür. Hem çalışanların hem de kurumun performansı planlama kavramının olmadığı bir yerde imkânsızdır.

İyi bir planlamacının özelliklerinde ilk sıraya ‘ilişki uzmanı” olma niteliğini koyarım. Bunun ardına da insanlığın geliştirdiği çok farklı disiplinleri ekleyebiliriz.

Öncü planlamacıların hem en yeni teknikler konusunda kendini eğitmesi hem de tekniklere diğerlerini katarak kazanmasını sağlamayı bilmesi gerekir.