البدائل القياسية لاستقطاب وتشجيع المواهب

أو المرحلة التي قطعتها في مجال العمل.

وقد تكون خطط التوفير أفضل من الناحية العملية إذا ما كانت الشركة تضع نصب أعينها الاحتفاظ بالعدد الكبير من موظفيها. ووفق هذه الطريقة، تضع الشركة خطة توفيرٍ تتراوح مدتها بين 3 إلى خمس سنوات، يساهم فيها كلٌّ من الشركة والموظفين بحيث لا تخضع المساهمات في هذه الخطة لأي شروطٍ تتعلق بأداء الموظف أو الشركة، وفي نهاية الفترة المقررة للخطة، يستطيع الموظف سحب المبلغ الذي تراكم في حسابه من مساهماته الخاصة ومساهمات شركته بالإضافة إلى أي عائداتٍ استثمارية. وفي حال قرر الموظف ترك العمل في الشركة قبل نهاية فترة خطة التوفير -وبالاعتماد على السبب وراء هذا القرار- فلا يحق له سحب سوى مساهماته الشخصية فقط.

الاعتبارات المتعلقة بتنفيذ خطة الحوافز

• عند تصميم خطة الحوافز طويلة الأجل، يتعين على الشركة أن تأخذ بعين الاعتبار مجموعةً من العوامل، منها:

• الأهداف التجارية – ما هي الأهداف التي تسعى المجموعة إلى تحقيقها؟

• مقاييس الأداء – ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة لقياس أداء الموظفين؟

• الجدول الزمني المناسب – ما هي المدة الزمنية المناسبة التي يجب بعدها قياس الأداء؟

• المشاركون المستهدفون – هل يجب السماح لجميع الموظفين أم لكبار الموظفين بالاستفادة من خطة الحوافز؟

• المضاعفات المالية – قد يختلف تأثير خطة الحوافز طويلة الأجل على الكشوفات المالية للشركة حسب هيكل الخطة.

• المسائل القانونية – قد تنشأ التزاماتٍ قانونية، لذلك يتعين على الشركة الحصول على استشارةٍ قانونيةٍ عند تحضير وثائق خطة الحوافز الطويلة الأجل.

• تكاليف تنفيذ الخطة والإبقاء عليها – من سيكون مسؤولًا عن تنفيذ خطة الحوافز طويلة الأجل واستمرار عملها؟

نظرًا لتعدد واختلاف مثل هذه العوامل، لا يمكن إيجاد خطة حوافز موحدة، ووصفها لجميع الشركات، لأن كل شركة تمثل كياًنا فريدًا بذاته. وفي جميع الأحوال، يجب على كل الشركات أن تخصص الوقت والجهد الكافيَيْن لتصميم خطة الحوافز التي تناسب وضعها، آخذة بعين الاعتبار أنه كلما كانت خطتها جيدة التصميم، كلما كانت قادرةً على المساهمة في نجاح أداء الشركة على المدى الطويل. حرصًا منها على بناء قوىً عاملةٍ تتمتع بالمؤهلات الأكاديمية والكفاءات العالية، أعلن عددٌ كبيرٌ من الدول والشركات في الشرق الأوسط رؤىً إستراتيجيةً طويلة الأجل تُركز على استقطاب أفضل المواهب من حيث الخبرة والمؤهلات واستبقائها، إدراكًا منها بأن نجاحها يتوقف بشكلٍ رئيسي على رأسمالها البشري؛ هذا ما دفع بعض الدول -مثل الإمارات العربية المتحدة- إلى منح تأشيرة إقامةٍ لمدة 10 سنواتٍ لحملة التخصصات والخبرات المتميزة.

يتعين على الشركات في القطاعين العام والخاص أن تأخذ بعين الاعتبار مجموعةً من التحديات المرتبطة بمسألة المواهب، منها على سبيل المثال لا الحصر، ارتفاع الطلب في دول المنطقة على المواهب المحلية المواطنة، ورغبة المواهب الوافدة في إنهاء خدماتها والعودة إلى أوطانها. وقد تزداد فداحة مثل هذه التحديات عندما تقرر بعض هذه المواهب الاستقالة من عملها تحت إغراء المبالغ الضخمة لتعويضات نهاية الخدمة. لذلك، من الأفضل لهذه الشركات والجهات العامة أن تبدأ في تطبيق خطة حوافزٍ طويلة الأجل تضمن لها الاستفادة القصوى من طاقات هذه المواهب.

تصميم خطة حوافز طويلة الأجل

من شأن خطة الحوافز طويلة الأجل أن تضمن للشركات استقطاب ذوي الكفاءات المناسبة والاحتفاظ بهم. ويمكن لهذه الشركات صياغة خطة حوافز طويلة الأجل وفق عدة طرق، غير أن الطريقة الشائعة على نطاقٍ واسعٍ هي منح مكافآتٍ نقديةٍ للموظفين تقديرًا لنجاحهم في تحقيق بعض مؤشرات الأداء، بالاستناد مثلًا إلى حجم العائدات التي حققتها تلك الشركات، أو إلى بطاقة النقاط المتوازنة، مع مراعاة أن تكون مؤشرات الأداء التي وُضعت لكل موظفٍ في بداية السنة موضوعية، ويمكن قياسها وقابلة للتحقيق.

وتتَّبع شركاتٌ أخرى طريقة حصص الأرباح، حيث تمنح موظفيها أسهمًا فيها، فيتمكن الموظفون من الاستفادة ماليًا من هذه الأسهم من خلال بيعها في الأسواق المالية أو إلى مستثمرين آخرين.

ونظرًا للتعقيدات التي قد تنشأ عن طريقة توزيع حصص الأرباح، تستطيع الشركات بدلًا من ذلك إعطاء موظفيها الحق في صرف دفعاتٍ ماليةٍ يمكن حسابها وفقًا لسعر أسهمها في المستقبل. وفي حال عدم وجود أسهمٍ مدرجةٍ في سوق الأوراق المالية، تستطيع الشركات حساب قيمة هذه الدفعات المالية وفقًا لصيغةٍ معينة، مثل مضاعف الأرباح الذي يعكس سعر السهم بدقة. على أي حال، قد تنطوي هذه الطريقة على الكثير من الصعوبات وفقًا للصناعة التي تعمل بها الشركة