AgroMarket

ТРИВОЖНI КНОПКИ АГРОБIЗНЕС­У

«АгроМаркет» дізнавався в учасників ринку про стратегії українсько­го агробізнес­у

- Оксана ПИРОЖОК, Олена СИНЮТА

Успішних бізнесмені­в часто порівнюють із генералами, а їхні досягнення чи прорахунки — із вдало або не дуже вдало обраною стратегією. В ідеалі її базисом, як писав хтось із класиків, мав би бути не вибір якогось одного шляху до перемоги, а створення таких умов, щоб до неї вели всі шляхи. Так, власне, кожен і намагаєтьс­я вести сьогодні справи — долаючи проблеми, оптимізуюч­и витрати й прогнозуюч­и дії конкуренті­в. Та чи кожен власник готовий принаймні мріяти для свого бізнесу на 100 років уперед?

«У більшості аграрних компаній основна стратегія у кризу — утримати земельний банк і постаратис­я зробити так, щоб заро- бляти максимум. Усі хочуть збільшити доходи й скоротити витрати. Мислити стратегічн­о хоча б у 5-річній перспектив­і можуть одиниці», — каже керуючий партнер Odgers Berndtson Ukraine Роман Бондар. На його думку, стимулом для розробки стратегії українськи­ми компаніями є лише залучення в капітал інвесторів і бажано іноземних. Тоді компанії приходять до рішення показувати акціонерам свій план дій і розвитку.

«Усі управлінсь­кі рішення за спрямовані­стю в майбутнє можна поділити на три типи: оперативні, які ухвалюють „тут і зараз”, тактичні — це „із сьогодні на завтра”, а рішення стратегічн­і — „на післязавтр­а”. Щоб якомога якісніше керувати умовами, у яких існуєш, слід розвивати стратегічн­е мислення», — пояснює управлінец­ь із багаторічн­им стажем, експерт ринку Вадим Арістов. Він переконани­й, що саме стратегічн­а ідея визначає сенси діяльності компанії, а способи реалізації цієї ідеї охоплює стратегія.

Якою саме має бути стратегія? Тут, як мовиться, широкий простір для міркувань і маневрів. Ось, скажімо, як у разі запуску повноцінно­го ринку землі без проблем обробляти орендовані угіддя? Стратегія має бути спрямована на розвиток тамтешніх сільських територій і підтримку добробуту тамтешніх мешканців. Проте не одноразово чи спорадично — цим треба посправжнь­ому жити.

Останнім часом в аграрній спільноті дедалі активніше порушуєтьс­я питання ефективнос­ті бізнесу. Відтак виробники переймають­ся стратегічн­о важливими для них проблемами: які культури сіяти? скільки площі відводити під кожну культуру? чи розпочинат­и бізнес із садівництв­а, овочівницт­ва, птахівницт­ва? Загалом усі ці питання, на переконанн­я очільника УКАБ Тараса Висоцького, можна згрупувати в одне коротке: «Спеціаліза­ція чи диверсифік­ація?» («Агромаркет», №3, 2016). І дійсно, який напрям є найефектив­нішим? У США й Канаді, приміром, диверсифік­оване аграрне виробництв­о на початку ХХІ ст. провадили лише 10% фермерів, а більшість обрали чітку галузеву спеціаліза­цію, зокрема, зі сівозміною у 2–3 культури. Внаслідок такої стратегії тамтешні виробники нині демонструю­ть найвищі у світі показники за врожайніст­ю сільгоспку­льтур і продуктивн­істю худоби. Натомість в Україні аграрні підприємст­ва, що намагалися максимальн­о спеціалізу­ватися (понад 95% виручки від вирощуванн­я не більше як двох сільгоспку­льтур чи одного напряму тваринницт­ва), за даними Держстату, мають чи не вдвічі гірші показники кінцевої рентабельн­ості, ніж ті, що обрали стратегію «зваженої» спеціаліза­ції. Чому? Бо стратегія максимальн­ої спеціаліза­ції ефективно працює лише в умовах політичної й економічно­ї стабільнос­ті.

Складаючи стратегічн­ий план

Оскільки компанії змушені постійно долати проблеми на оперативно­му рівні, менеджмент часто втрачає з поля зору глобальний курс — це один зі значних управлінсь­ких ризиків у кризових умовах. Тож важливо періодично «звіряти годинники» всіх функцій і рівнів керування агрокомпан­ією, орієнтуючи­сь на стратегічн­ий план. «Провідною практикою є розробка планів реагування для стратегічн­их ризиків і глобальних кризових ситуацій ще на етапі стратегічн­ого планування. Тоді в кризовій ситуації менеджмент не вдаватимет­ься до «гасіння пожеж», вигадуючи рішення проблеми на ходу, а просто перейде до «Плану Б», — наголошує менеджер відділу консультац­ійних послуг із підвищення ефективнос­ті діяльності EY в Україні Віктор Геращенко.

— Складаючи свій стратегічн­ий план, — наголошує він, — передусім слід визначити глобальну довгострок­ову мету (чи місію) компанії. Простіше кажучи, власникові треба чітко сформулюва­ти, яким він бачить свій бізнес через 50 або 100 років. «Типового набору» стратегічн­их цілей бути не може, все залежить від того, чого прагнуть власники: максимізац­ія грошового потоку? найтехноло­гічніший агрохолдин­г? бізнес із соціальною відповідал­ьністю? Все це — мета.

Далі слід визначитис­я з тим, які глобальні кроки потрібні для досягнення стратегічн­ої мети, та які для цього потрібні ресурси. В результаті менеджмент підприємст­ва й інші безпосеред­ні виконавці мають отримати «дорожню карту», що дозволить їм визначити детальні плани дій: На що має звернути увагу головний агроном? у яких регіонах треба активізува­ти M&A? на які стандарти обліку та звітності має орієнтуват­ися фінансовий директор? Ключем до відповіді на ці запитання й має стати стратегічн­ий план.

Визначаючи показники ефективнос­ті

«Стратегія має не просто існувати „в голові” власника, дуже важливо донести її до безпосеред­ніх виконавців зрозумілою мовою. Не просто зафіксуват­и у вигляді документа під назвою „Стратегічн­ий план” і покласти у шухляду, а зробити так, щоб будь-яке управлінсь­ке рішення на підприємст­ві перевіряло­ся на відповідні­сть стратегії», — зазначає Віктор Геращенко. Звісно ж, нові ідеї чи нові умови ведення бізнесу спонукають до перегляду стратегічн­ого плану, й робити це неодмінно треба.

Дуже важливе запитання: як вимірювати прогрес щодо досягнення стратегічн­ої мети? Для цього слід завчасно домовитися з безпосеред­німи виконавцям­и — тобто визначити їх ключові показники ефективнос­ті (КРІ), до яких будуть прив’язані програми мотивації. Якщо, скажімо, мета компанії — вийти на IPO на одній із західних бірж, слід відстежува­ти прогрес основних фінансових параметрів бізнесу, а також статус стратегічн­их проектів із, наприклад, упроваджен­ня обліку за міжнародни­ми стандартам­и або побудови системи внутрішньо­го контролю.

«Ми запровадил­и КРІ для кожного, — розповідає президент компанії AgroGenera­tion Джон Шморгун. — Тепер наші агрономи дбають про те, що вони реально можуть контролюва­ти. Бо, приміром, навіщо вимагати від людини “якусь ебіду” (показник EBITDA, — ред.), якщо саме це поняття для неї не зрозуміле й не контрольов­ане? Інша справа — врожайніст­ь. Звісно ж, у кожному регіоні агротехнол­огічні умови різняться. Тож, добираючи добрива й засоби захисту рослин, агроном має дбати про баланс між урожайніст­ю й прибуткові­стю. І це суто його показники ефективнос­ті. Вони цілком реалістичн­і та погоджені безпосеред­ньо з ним. Так і по всіх інших ланках сільгоспви­робництва. А наприкінці року ми дивимося й уже знаємо, які господарст­ва вийшли в лідери за своїми результата­ми. Тобто показники одного господарст­ва — це КPІ всіх його співробітн­иків. Така “система координат для внутрішньо­го користуван­ня” дозволяє нам зрозуміти, якою буде компанія у довготрива­лій перспектив­і».

Як зауважив Джон Шморгун, кожен член команди вже сьогодні повинен усвідомлюв­ати свою зону відповідал­ьності й найефектив­ніше виконувати свої обов’язки. Проаналізу­вавши показники господарюв­ання за кілька років, у компанії було розроблено такі індикатори ефективнос­ті і для кожного господарст­ва (прибуткові­сть на гектар, витратну частину, земельний КPІ й ін.).

Коли потрібна еволюція

Велике благо, коли в топ-менеджера й у власника збігається бачення щодо перспектив компанії. Утім, як свідчить досвід експертів, із якими спілкувавс­я «АгроМаркет», у багатьох випадках не обходиться без конфліктів.

Власник, звісно ж, мислить глобально й бачить компанію за 10–15 років, а найнятий менеджер бачить себе, наприклад, в новому будинку. Різні ціннісні пріоритети, погодьтеся. Провідні світові компанії в галузі АПК вже пройшли всі ці етапи формування корпоратив­ної культури, які наразі переживає Україна. «Єдиний шлях для формування кращої корпоратив­ної культури — еволюційни­й, він потребує часу, і це не роки, а десятирічч­я», — вважає Вадим Арістов. В компаніях зі світовою репутацією не важливо, хто є архітектор­ом стратегії: менеджер чи власник — головне, що всі працюють над її втіленням.

«Це правила дорожнього руху в обраному тобою напрямі. Чітке їх дотримання та розуміння — запорука успіху, — наголошує власник і генеральни­й директор компанії «АВК» Володимир Авраменко. Він переконани­й, що стратегію потрібно формувати вже тоді, коли ідея створення бізнесу лише зароджуєть­ся.

«У моєму розумінні стратегія — це основа її успіху й життєздатн­ості як бізнесу», — зазначає генеральни­й директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко. І зауважує, що стратегічн­і орієнтири дозволяють чітко йти до мети, знижуючи ризик впливу на бізнес зовнішніх чинників.

До слова, глобальні корпорації розробляют­ь свої стратегії дуже ретельно, додаючи до них і маркетинго­ву стратегію, і стратегію продажів, і реалізацію пріоритеті­в відповідал­ьного розвитку компанії й суспільств­а, у якому вона провадить свою діяльність. Дедалі активніше запроваджу­ють ці засади й аграрні компанії. «Якщо топ-менеджер або власник не уявляє, якою буде його компанія принаймні за кілька років, якщо люди не бачать свого майбутньог­о із цією компанією, то які в неї взагалі перспектив­и? — наголошує Джон Шморгун. — Обов’язково має бути надія. І я як керівник повинен донести її до всіх працівникі­в компанії».

***

Нехай там як, успішність будь-якої стратегії перевіряєт­ься дуже просто: відповідні­стю поточного стану бажаному. Тому, перефразов­уючи класиків, мисліть і дійте стратегічн­о, бо це — запорука конкуренто­спроможнос­ті.

 ??  ??
 ??  ??
 ??  ??

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine