ЯК УНИ­КНУ­ТИ ФОРМАЛЬНОГО СТАВ­ЛЕ­Н­НЯ МЕ­НЕ­ДЖМЕН­ТУ КОМ­ПА­НІЇ ДО БЮ­ДЖЕ­ТУ­ВА­Н­НЯ

Як уни­кну­ти формального став­ле­н­ня ме­не­джмен­ту до бю­дже­ту­ва­н­ня

AgroMarket - - ГОЛОВНА СТОРІНКА -

Пла­ну­ва­н­ня — спра­ва, не­об­хі­дна для ро­зу­мі­н­ня то­го, як за ви­зна­че­ний час і за на­яв­но­сті обме­же­но­го ре­сур­су до­ся­гну­ти ба­жа­них ці­лей. Або ж, нав­па­ки, щоб з’ясу­ва­ти, які са­ме ре­сур­си (люд­ські, фі­нан­со­ві, те­хно­ло­гі­чні) для цьо­го по­трі­бні.

До скла­да­н­ня рі­чно­го пла­ну (бю­дже­ту) — а у ве­ли­ких ком­па­ні­ях це окре­мий про­цес — за­зви­чай за­лу­ча­ють ме­не­дже­рів ви­щої та се­ре­дньої ла­нок. Утім, ба­га­тьох із них це дра­тує, бо до­во­ди­ться від­во­лі­ка­ти­ся від сво­їх без­по­се­ре­дніх обов’яз­ків і про­це­сів (ска­жі­мо, ке­ру­ва­н­ня сіль­го­спви­ро­бни­цтвом, за­ку­пів­ля­ми то­що) й за­пов­ню­ва­ти скла­дні та­бли­ці, що по­трі­бні фі­нан­си­стам. За­зви­чай ру­тин­ні спра­ви лю­дям вла­сти­во від­кла­да­ти на остан­ній день і ста­ви­ти­ся до них до­во­лі-та­ки фор­маль­но. Про­те чи бу­де ко­ристь із та­ко­го пла­ну­ва­н­ня?

Усу­пе­реч ске­пси­су з бо­ку ви­ко­нав­ців пра­виль­ний бю­джет зда­тний до­по­мог­ти ком­па­нії збе­рег­ти й змі­цни­ти бі­знес. В агро­се­кто­рі — осо­бли­во. Ві­до­мо ж бо, що про­тя­гом ро­ку за­зна­ють змін пра­кти­чно всі клю­чо­ві скла­до­ві сіль­го­спви­ро­бни­цтва: вро­жай­ність куль­тур, курс до­ла­ра, ці­ни на агро­про­ду­кцію й основ­ні ТМЦ (паль­не, до­бри­ва, ЗЗР), зар­пла­ти пер­со­на­лу. Тож сут­тє­ве ко­ли­ва­н­ня цих чин­ни­ків у від’єм­но­му пла­ні зда­тне ду­же на­шко­ди­ти ком­па­нії. На­то­мість аде­ква­тний бю­джет і мо­де­лю­ва­н­ня рі­зних сце­на­рі­їв до­по­мо­же ви­зна­чи­ти основ­ні ри­зи­ки та мо­жли­во­сті, що ви­ни­кнуть про­тя­гом ро­ку.

То як мо­ти­ву­ва­ти ви­ко­нав­ців, щоб во­ни бу­ли за­лу­че­ні й ро­зумі­ли свою ко­ри­сність у про­це­сі? Який бю­джет кра­щий — ду­же де­таль­ний, але скла­дний у ви­ко­нан­ні, чи про­стий, але про­зо­рий? Про­ана­лі­зу­є­мо кон­це­пту­аль­ні за­са­ди пла­ну­ва­н­ня.

1. Зба­лан­су­ва­ти ба­жа­не і дій­сне

Став­ле­н­ня ви­ко­нав­ців до скла­да­н­ня бю­дже­ту за­ле­жить від йо­го ре­ле­ван­тно­сті (мі­ри від­по­від­но­сті отри­му­ва­но­го ре­зуль­та­ту ба­жа­но­му). Це не­аби­який управ­лін­ський і мо­ти­ва­цій­ний ін­стру­мент у без­по­се­ре­дній ді­яль­но­сті кон­кре­тної лан­ки й кон­кре­тно­го фа­хів­ця. Го­лов­не — ме­не­джер по­ви­нен ро­зу­мі­ти, яки­ми спосо­ба­ми він мо­же без­по­се­ре­дньо впли­ва­ти на до­ся­гне­н­ня бю­дже­тних по­ка­зни­ків (ці­лей) і на які ре­сур­си мо­же роз­ра­хо­ву­ва­ти у цьо­му сен­сі.

Ме­не­дже­ру слід на­да­ти до­ступ до ін­фор­ма­ції, яка має ва­жли­ве значення для бю­дже­тних по­ка­зни­ків. То­му ва­жли­во на­да­ти да­ні за ми­ну­лий рік і по­ка­за­ти, як ро­бо­та пра­ців­ни­ка мо­гла змі­ни­ти клю­чо­ві по­ка­зни­ки. Якщо в ком­па­нії є кіль­ка під­роз­ді­лів з одна­ко­вим ви­дом ді­яль­но­сті (на­при­клад, рі­зні го­спо­дар­ства в ро­слин­ни­цькій ком­па­нії), лег­ко вклю­чи­ти й су­пер­ни­цтво між ни­ми (в пла­ні по­ка­зни­ків ефе­ктив­но­сті як мо­ти­ва­тор). До­да­тко­вим ва­же­лем мо­же бу­ти ще й фі­нан­со­ва мо­ти­ва­ція, якщо від ви­ко­на­н­ня бю­дже­ту за­ле­жить пре­мі­ю­ва­н­ня пра­ців­ни­ка, то во­на не має бу­ти го­лов­ним чин­ни­ком.

2. Здо­ла­ти «тру­дно­щі пе­ре­кла­ду»

Для по­лі­пше­н­ня бю­дже­ту­ва­н­ня тре­ба ви­ді­ли­ти час й озна­йо­ми­ти ме­не­джмент із са­мим про­це­сом. Тоб­то з тер­мі­на­ми, те­хні­чни­ми мо­мен­та­ми, за­хи­стом бю­дже­ту то­що.

Якщо хтось із ви­ко­нав­ців має тру­дно­щі з ро­зу­мі­н­ням кон­це­пції, са­ме час по­до­ла­ти «тру­дно­щі пе­ре­кла­ду» між окре­ми­ми лан­ка­ми. Для опе­ра­тив­ної до­по­мо­ги працівникам слід пе­ред­ба­чи­ти від­по­від­ний ре­сурс. Ска­жі­мо, мо­жна де­мон­стру­ва­ти стан про­це­су он­лайн — хто із ви­ко­нав­ців уже на­дав свій бю­дже­тний план, хто йо­го вже за­хи­стив, хто пе­ре­бу­ває на по­ча­тко­вій ста­дії…

3. Лег­ше по­чи­на­ти з про­сто­го

Тим, хто тіль­ки по­чи­нає за­лу­ча­ти ме­не­джмент до скла­да­н­ня бю­дже­ту, не вар­то одра­зу ж на­ма­га­ти­ся вклю­ча­ти до ньо­го що­най­біль­ше да­них одра­зу з усіх під­роз­ді­лів. На­ба­га­то кра­ще ство­ри­ти про­стий, але зро­зумі­лий і лег­ко ке­ро­ва­ний план, на роз­роб­ку яко­го зна­до­би­ться зна­чно мен­ше ча­су ви­ко­нав­ців. За та­ко­го під­хо­ду вар­то кон­цен­тру­ва­ти­ся на най­більш зна­чу­щих по­ка­зни­ках чи стру­ктур­них під­роз­ді­лах.

Ва­жли­ві­ше по­ча­ти ко­ри­сту­ва­ти­ся бю­дже­том в управ­лін­ських ці­лях на ре­гу­ляр­ній осно­ві (від­сте­жу­ва­ти від­хи­ле­н­ня від пла­ну, що­мі­ся­ця ана­лі­зу­ва­ти при­чи­ни й онов­лю­ва­ти бю­джет із їх ура­ху­ва­н­ням). У цьо­му кон­текс­ті лег­ше по­чи­на­ти з про­сто­го бю­дже­ту. З ча­сом у пра­ців­ни­ків сфор­му­ю­ться від­по­від­ні на­ви­чки. То­му за по­тре­би мо­жна бу­де пе­ре­йти до до­ско­на­лі­шо­го бю­дже­ту­ва­н­ня.

4. Від гір­шо­го — до кра­що­го

Ро­зро­бля­ю­чи бю­джет, ва­жли­во (і ду­же ці­ка­во) змо­де­лю­ва­ти одра­зу кіль­ка сце­на­рі­їв — від гір­шо­го до кра­що­го. До­ре­чно за­лу­чи­ти до мо­де­лю­ва­н­ня ме­не­дже­рів, від­по­від­аль­них за бю­дже­ту­ва­н­ня окре­мих під­роз­ді­лів, щоб во­ни по­ба­чи­ли й усві­до­ми­ли мо­жли­ву ам­плі­ту­ду ко­ли­вань у сво­їй зо­ні від­по­від­аль­но­сті (при­мі­ром, ва­рі­а­ції вро­жай­но­сті за­ле­жно від кіль­ко­сті до­брив, ва­ло­во­го при­бу­тку, від цін на зер­но й ін­ших да­них рі­зних рів­нів, від зро­ста­н­ня зар­пла­ти). Мо­де­лю­ва­н­ня рі­зних сце­на­рі­їв спри­яє ро­зу­мін­ню, як да­ва­ти со­бі ра­ду в си­ту­а­ці­ях, ко­ли «все йде не за пла­ном». На­при­клад, те­хні­чна слу­жба змо­де­лю­ва­ла кіль­ка сце­на­рі­їв ін­ве­сту­ва­н­ня — за­ле­жно від рів­ня цін на зер­но­ві. У про­це­сі ста­ло зро­зумі­ло, за яких цін (на зер­но) ком­па­нія не змо­же при­дба­ти но­ву те­хні­ку для під­го­тов­ки ґрун­ту во­се­ни. То­ді те­хні­чна слу­жба роз­ро­би­ла аль­тер­на­тив­ний план — як за­без­пе­чи­ти по­льо­ві ро­бо­ти з на­яв­ни­ми агре­га­та­ми.

5. Ко­ли на часі змі­ни

Якщо бю­джет роз­ро­бля­ють один раз на рік, а по­тім не обнов­ля­ють, він швид­ко втра­чає свою акту­аль­ність як управ­лін­ський ін­стру­мент. За­зви­чай ви­ро­бни­чі про­це­си чи еко­но­мі­чні чин­ни­ки (та­кі як ці­ни) по­чи­на­ють від­рі­зня­ти­ся від пла­но­вих по­ка­зни­ків із пер­ших мі­ся­ців бю­дже­тно­го ро­ку. Від­так є по­тре­ба пе­рі­о­ди­чно (ска­жі­мо, раз на мі­сяць чи квар­тал) онов­лю­ва­ти бю­джет. Мо­жли­во, змі­ни­ла­ся оцін­ка основ­них ре­сур­сів, не­об­хі­дних для ре­а­лі­за­ції про­е­кту? Мо­жли­во, лю­дей по­трі­бно біль­ше? Мо­жли­во, по­до­рож­ча­ли ме­ха­ні­за­то­ри на рин­ку пра­ці? Мо­жли­во, тер­мі­ни змі­ни­ли­ся й збіль­ши­ться кіль­кість лю­ди­но-го­дин за то­го са­мо­го об­ся­гу ко­ман­ди? Що більш ре­ле­ван­тним бу­де бю­джет для ме­не­дже­ра під­роз­ді­лу, то про­сті­ше йо­му бу­де вно­си­ти змі­ни.

6. Спра­ва те­хні­ки

Про­цес бю­дже­ту­ва­н­ня за­ле­жить і від то­го, чи лег­ко ко­ри­сту­ва­чу пра­цю­ва­ти з бю­дже­тни­ми ша­бло­на­ми, чи є в на­яв­но­сті зі­став­на ін­фор­ма­ція за попередні пе­рі­о­ди, чи є гра­фі­чна ві­зу­а­лі­за­ція ін­фор­ма­ції, що по­лі­пшує її сприйня­т­тя з бо­ку ко­ри­сту­ва­чів. Якщо фор­ми бю­дже­ту вклю­че­ні в управ­лін­ську си­сте­му ком­па­нії (на­при­клад, 1С), це ду­же по­лег­шує ро­бо­ту всіх уча­сни­ків про­це­су.

***

Не­хай там як, у про­це­сі бю­дже­ту­ва­н­ня най­го­лов­ні­ше — на­вчи­ти­ся ба­чи­ти «ліс», а не окре­мі «де­ре­ва». Ось чо­му то­чкою від­лі­ку для про­це­су бю­дже­ту­ва­н­ня має ста­ти стра­те­гія бі­зне­су. На­прям, у яко­му ру­ха­є­ться ком­па­нія, ви­зна­ча­ти­ме ці­лі — із ци­фра­ми та стро­ка­ми, — яких во­на пра­гне до­ся­гну­ти. Від­по­від­но до них і фор­му­ють пла­ни й зав­да­н­ня, ви­зна­ча­ють тер­мі­ни, обра­хо­ву­ють ре­сур­си, що ха­ра­кте­ри­зу­ю­ться кіль­кі­стю й ці­ною. Не­акту­аль­ність будь-якої лан­ки зда­тна де­валь­ву­ва­ти зу­си­л­ля всіх ін­ших. То­му бю­джет пе­ред­усім слід роз­гля­да­ти як вза­є­мо­дію і зо­бов’яза­н­ня одно­го пе­ред ін­шим. І цей зв’язок одно­зна­чно має бу­ти зро­зумі­лим ко­жно­му уча­сни­ку про­це­су.

Ау­гу­стас СТАНЮЛІС, фі­нан­со­вий ди­ре­ктор ком­па­нії «Агро-Ре­гіон»

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.