“Біз­нес, Який влас­ник не РОЗУМІЄ До ДРІБНИЦЬ, не ВІД­БУ­ДЕТЬ­СЯ”

Business (Ukraine) - - 100 Перших .спецвипуск -

Cпіввлас­ни­ки групи ком­паній “ас­канія” — бра­ти­біз­не­сме­ни сер­гій та Ва­лерій Гор­бані — не фі­гу­ру­ють у рей­тин­гах най­за­мож­ні­ших україн­ців. Ва­лерій, на­при­клад, біль­ше ві­до­мий ши­ро­ко­му за­га­лу як ралій­ний гон­щик. Про те, як вдаєть­ся ор­ганіч­но поєд­на­ти те, що за­зви­чай рід­ко поєд­нуєть­ся, про біз­нес-шлях групи “ас­канія”, яка зай­маєть­ся зброєю, про­дук­та­ми хар­чу­ван­ня, фі­нан­са­ми, квіта­ми то­що (всьо­го 12 на­прям­ків), і важ­ли­ву роль еко­но­міч­них криз роз­по­вів один із співвлас­ни­ків групи Ва­лерій Гор­бань

— З чо­го по­чи­нав­ся ваш біз­нес?

— усе по­ча­лось у 1990-і ро­ки зі спроб про­по­ну­ва­ти на віт­чиз­ня­них рин­ках де­фі­цит­ні ім­порт­ні то­ва­ри, зо­кре­ма, з ту­реч­чи­ни. спер­шу ми зай­ма­ли­ся пе­ре­важ­но тор­гів­лею, ім­пор­том про­дук­тів хар­чу­ван­ня. то­ді на рин­ку ще іс­ну­вав пев­ний де­фі­цит, по­пит був ви­со­кий, то­му цей біз­нес був до­волі при­бут­ко­вий.

— Але ж на­разі біз­нес групи “Ас­канія” — ба­га­то­га­лу­зе­вий. Чо­му ви­рі­ши­ли ди­вер­си­фіку­ва­ти­ся?

— не в остан­ню чер­гу зав­дя­ки кри­зам! впер­ше над біз­не­со­вою ди­вер­си­фіка­цією ми серй­оз­но за­ми­сли­ли­ся піс­ля кри­зи 1998 р. Прий­шло ро­зу­мін­ня, що од­нієї тор­гів­лі, на­пев­но, за­ма­ло для то­го, аби під час криз по­чу­ва­ти­ся до­стат­ньо спо­кій­но. Ми ви­рі­ши­ли спро­бу­ва­ти се­бе у ре­аль­но­му сек­торі. так ста­ло­ся, що нам до­ве­ло­ся оби­ра­ти між за­пус­ком сви­но­фер­ми та ви­ро­щу­ван­ням квітів. По­бу­вав­ши і там, і там, ми зро­зу­мі­ли, що квіти нам ближ­че, та й пах­нуть при­єм­ні­ше. так у нас з’яви­вся ве­ли­кий кра­си­вий біз­нес — “ас­канія­фло­ра” — ком­панія із ви­ро­щу­ван­ня тро­янд. за­раз це ве­ли­ке та ефек­тивне під­при­єм­ство не тіль­ки за віт­чиз­ня­ни­ми, але й за єв­ро­пейсь­ки­ми мір­ка­ми. Ми не тіль­ки ви­ро­щує­мо квіти, а й са­мі про­дає­мо.

— Тоб­то спо­чат­ку бу­ла тор­гів­ля, що доз­во­ли­ла на­ко­пи­чи­ти ка­пітал для по­даль­шо­го роз­вит­ку. Чи бу­ли якісь ін­ші ра­зо­ві вли­ван­ня — ін­ве­сти­ції, кре­ди­ти?

— ні, ми увесь час реін­ве­сту­ва­ли за­роб­ле­ний при­бу­ток. кре­ди­ти на той час вза­галі бу­ли рід­кістю. здебіль­шо­го ця мо­дель фі­нан­с­у­ван­ня збері­гаєть­ся і те­пер: усі за­роб­лені гро­ші ми зно­ву ін­ве­стує­мо в українсь­кий біз­нес.

— Як в од­но­му хол­дин­гу ужи­ва­ють­ся так ба­га­то різ­них біз­не­сна­прям­ків?

— Це на­слі­док трьох ве­ли­ких криз, що нам до­ве­ло­ся пе­ре­жи­ти. Ми шу­ка­ли біз­нес-на­прям­ки, які б най­мен­ше страж­да­ли під час криз та за­без­пе­чу­ва­ли групі пев­ну ста­біль­ність. кож­ний біз­нес пе­ре­жи­ває кри­зи по-своє­му, і коли од­но­му ду­же по­га­но, ін­ший мо­же зрос­та­ти. тоб­то йдеть­ся про ди­вер­си­фіка­цію. Піс­ля остан­ньої кри­зи ми чіт­ко зро­зу­мі­ли, що те­пе­ріш­нє різ­но­маніт­тя біз­несів нас вря­ту­ва­ло. Ми не втра­ти­ли жод­но­го біз­нес-на­прям­ку, на­віть збіль­ши­ли част­ки рин­ку в окре­мих сег­мен­тах. на­разі усі біз­нес-на­прям­ки пра­ц­ю­ють у “плюс”.

— Чи не ви­ни­кає про­блем із ад­міністру­ван­ням (ме­недж­мен­том) хол­дин­гу, що об’єд­нує стіль­ки різ­них біз­несів?

— По­ки дає­мо ра­ду. за­пус­ком но­вих на­прям­ків я зай­ма­ю­ся осо­би­сто і ду­же щіль­но, за­вжди три­маю ру­ку на пуль­сі, особ­ли­во на ета­пі їх ста­нов­лен­ня. коли ти дос­ко­наль­но ро­зу­мієш біз­нес, про­блем не ви­ни­кає. не знаю, як в ін­ших краї­нах, але у нас як­що влас­ник (ак­ціо­нер) не в те­мі, не розуміє біз­нес до дрібниць, то біз­нес не від­бу­деть­ся. на мій по­гляд, це про­сто необ­хід­ність, без цьо­го, як пра­ви­ло, про­ек­ти “про­го­ря­ють”.

— Як ви оби­рає­те біз­не­сна­прям­ки? Чи є якась ло­гіка? — кож­ний на­пря­мок має свою пе­редісторію. “ні сі­ло, ні впа­ло” ні­чо­го не від­бу­ва­ло­ся, усе ро­би­ло­ся сві­до­мо: на­при­клад, для під­си­лен­ня іс­ну­ю­чо­го біз­нес-на­прям­ку (ло­гі­стич­на ком­панія) піс­ля кри­зи 2008 р. у нас з’яви­вся “Єв­ро­ламп” — дис­три­бу­ція енер­го­ощад­них ламп. на той час цей на­пря­мок тіль­ки за­род­жу­вав­ся.

— А який бек­гра­унд ін­ве­сту­ван­ня у банк “На­ціо­наль­ний кре­дит”, що збан­кру­ту­вав під час остан­ньої кри­зи?

— так, це са­ме при­клад невда­лої ін­ве­сти­ції. Ми від­ре­а­гу­ва­ли на про­хан­ня — під­ста­ви­ли пле­че на­шо­му при­я­те­лю ан­дрію Оністра­ту та за­ра­зом хо­ті­ли спро­бу­ва­ти се­бе у фі­нан­со­во­му сек­торі. При­чин ба­га­то: десь нам за­ва­ди­ла кри­за, десь по­га­ний ме­недж­мент бан­ку, десь війсь­ко­ва си­ту­а­ція. Гро­шей втра­ти­ли чи­ма­ло, хо­ча у під­сум­ку в нас ли­ши­вся тер­мі­наль­ний біз­нес (бренд “City”). з па­ном Оністра­том на­ші стеж­ки по­вністю розій­шлись.

— Які пе­ріо­ди бу­ли най­склад­ні­ши­ми і чо­му? коли бу­ло най­біль­ше мож­ли­во­стей роз­вит­ку і як був ви­ко­ри­ста­ний по­тен­ціал рин­ку?

— у нас ви­хо­дить так, що чим склад­ні­ше, тим ми швид­ше роз­ви­ває­мо­ся, оскіль­ки з’яв­ля­ють­ся но­ві ні­ші, варіан­ти ви­гід­них при­дбань. на­при­клад, піс­ля кри­зи 2014-2015 рр. ми ви­ку­пи­ли у Coca-cola за­вод із ви­роб­ництва ква­су “Яри­ло” у за­порі­ж­жі. та­кож по­ча­ли екс­пор­ту­ва­ти мед. тоб­то увій­шли до сег­мен­тів, що зрос­та­ють. крім то­го, екс­порт доз­во­лив нам міні­мі­зу­ва­ти ва­лют­ний ри­зик, зба­лан­с­у­вав­ши ім­порт­ні вит­ра­ти екс­порт­ною ва­лют­ною ви­руч­кою. Піс­ля по­чат­ку в україні бой­о­вих дій наш зброй­ний під­розділ “збро­яр”, що рані­ше спе­ціалі­зу­вав­ся на спор­тив­ній зброї, по­чав ви­го­тов­ля­ти снай­персь­кі гвин­тів­ки для на­шої ар­мії.

— Ва­ші біз­не­си здебіль­шо­го “ні­шо­ві”. Як ви ран­жує­те їх для се­бе?

— так, ви точ­но під­міти­ли, що усі на­ші біз­нес-на­прям­ки поєд­нані

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.