“Сі­мей­ний БІЗ­НЕС — це НЕ ком­форт, а від­чут­тя Спіль­ної Спра­ви та Спіль­ної МІСІЇ”

Business (Ukraine) - - Персона - Ми­хай­ло Ди­ка­лен­ко

Вла­ди­слав

Бур­да, пре­зи­дент кор­по­ра­ції Redhead Family, пре­зи­дент асо­ціа­ції сі­мей­них ком­паній

(“FBN Украї­на”)

— Щастя в сі­мей­но­му біз­несі — для вас це...

— Для мене це, по-пер­ше, гар­монія у вза­є­мо­від­но­си­нах з дру­жи­ною, по-дру­ге — спад­коєм­ці, які ви­яв­ля­ють за­ці­кав­леність в участі у сі­мей­ній справі, і, по-третє, — те, що місія ро­ди­ни спів­па­дає з місією під­при­єм­ства. Ми ро­би­мо все, щоб діти зрос­та­ли здо­ро­ви­ми і щас­ли­ви­ми, як у ро­дині, так і в біз­несі. Ад­же іс­ну­ють ви­ди нее­ко­ло­гіч­но­го біз­не­су, які за своїм змі­стом фак­тич­но су­пере­чать сі­мей­ним цін­но­стям вза­галі. Та­ка діяль­ність при­но­сить гро­ші, але й до­дає пев­но­го дис­ком­фор­ту у ро­дин­ні вза­є­ми­ни.

— Що в та­ко­му разі мо­же зро­би­ти сі­мей­ний біз­нес ком­форт­ним для членів ро­ди­ни?

— Сі­мей­ний біз­нес і ком­форт — це ан­та­гоніз­ми. Вза­галі, по­нят­тя “ком­форт” це “не про сі­мей­ний біз­нес”. Са­ме че­рез те, що біз­нес сі­мей­ний, ви­ни­кає ба­га­то про­ти­річ і дис­ком­фор­ту. Ад­же у членів ро­ди­ни, яка ви­рі­ши­ла зай­ма­ти­ся спіль­ною спра­вою, є по декіль­ка “ка­пе­лю­хів”. Є “ка­пе­лю­хи” влас­ни­ка, ме­не­дже­ра, чле­на ро­ди­ни — во­ни ви­му­шені їх по­стій­но мі­ня­ти на­віть про­тя­гом до­би. Тоб­то сі­мей­ний біз­нес — це не ком­форт, а від­чут­тя спіль­ної спра­ви і спіль­ної місії. Це скрі­плює ро­ди­ну і за­без­пе­чує дов­ге жит­тя са­мо­му біз­не­су.

Вза­галі, по­нят­тя сі­мей­но­го біз­не­су ви­ник­ло на роз­ви­ну­тих рин­ках на про­ти­ва­гу пуб­ліч­ним ком­паніям з дис­перс­ним во­лодін­ням. Як по­ка­за­ла історія, пуб­ліч­ні ком­панії, яки­ми б гар­ни­ми во­ни не бу­ли, дов­го не іс­ну­ють. Сі­мей­ні біз­не­си, які успад­ко­ву­ють­ся в по­колін­нях, за своєю при­ро­дою, нав­па­ки, “ро­з­ра­хо­вані” на дов­ге жит­тя і ма­ють го­ри­зонт пла­ну­ван­ня не на рік, два чи п’ять. Во­ни бу­ду­ють пла­ни на декіль­ка по­колінь. Є ба­га­то сі­мей­них ком­паній, які ще не усві­дом­лю­ють, що во­ни на­ле­жать до цієї ка­те­горії. То­му для мене сі­мей­ний біз­нес — це на­сам­пе­ред “гра в дов­гу”.

— Що б ви по­ба­жа­ли на­ступ­но­му по­колін­ню влас­ни­ків? як во­ни ма­ють змі­ни­ти­ся у ве­ден­ні біз­не­су?

— Тер­пін­ня. То­му що са­ме цьо­го, як пра­ви­ло, бра­кує спад­коєм­цям. Во­ни ма­ють ро­зу­міти, що зас­нов­ни­ки біз­не­су не йдуть в ніку­ди. Це ли­ше в тео­рії мож­на до­мо­ви­тись, що в 60 чи 65 ро­ків зас­нов­ник “ві­шає ман­тію на цвях” і по­ли­шає управ­лін­ня ком­панією. На прак­ти­ці це здебіль­шо­го не пра­ц­ює. Щоб влас­ник по­вністю пе­ре­дав спра­ви на­щад­кам, у ньо­го має бу­ти або ще якась “біз­не­со­ва” спра­ва, або якесь за­хо­плю­ю­че хобі. Цей кон­флікт по­колінь ча­сто стає при­чи­ною то­го, що спад­коєм­ці по­ки­да­ють ро­дин­ну спра­ву і по­чи­на­ють пра­ц­ю­ва­ти в ін­ших ком­паніях. Во­че­видь, всі ці тон­ко­щі має сенс про­пи­са­ти за­зда­ле­гідь, вве­сти прак­ти­ку ро­дин­них на­рад, де ви­рі­шу­ють­ся стра­те­гіч­ні пи­тан­ня.

— які іс­ну­ють ос­нов­ні ви­кли­ки для сі­мей­но­го біз­не­су?

— за­галь­ний ри­зик по­ля­гає в са­мій при­роді біз­не­су як та­ко­го. Чо­му лю­ди по­чи­на­ють зай­ма­ти­ся бізнесом? Щоб от­ри­ма­ти неза­леж­ність, ма­ти мож­ливість са­мо­стій­но прий­ма­ти рі­шен­ня і управ­ля­ти своїм жит­тям. В разі успі­ху та­ка лю­ди­на стає лі­де­ром ком­панії, її ру­шій­ною си­лою.

Але як­що за­зир­ну­ти в історію, мож­на по­ба­чи­ти, що всі лі­де­ри чи ста­ють своєрід­ни­ми ти­ра­на­ми, чи при­пус­ка­ють­ся по­ми­лок.

Во­че­видь, тре­ба за­кла­сти ме­ханізм, який бу­де за­по­біж­ни­ком і від пер­шо­го сце­нарію, і від дру­го­го. На мій по­гляд, ви­хо­дом мо­же бу­ти ство­рен­ня в ком­панії неза­леж­ної ра­ди ди­рек­торів для прий­нят­тя стра­те­гіч­них рі­шень. До її скла­ду тре­ба вклю­чи­ти лю­дей, які ма­ють по­ва­гу членів ро­ди­ни, але не пов’яза­ні з нею ро­дин­ни­ми сто­сун­ка­ми. Крім то­го, ди­рек­то­ри ма­ють бу­ти неза­леж­ни­ми з фі­нан­со­вої точ­ки зо­ру — участь у ра­ді не по­вин­на бу­ти для них зна­чу­щою з точ­ки зо­ру плат­ні. Це все тре­ба ро­би­ти ще до пе­ре­да­чі біз­не­су на­щад­кам, тоб­то спад­коєм­ці ма­ють сприй­ма­ти неза­леж­ну ра­ду ди­рек­торів як обов’яз­ко­ву умо­ву.

— яке визна­чен­ня сі­мей­но­го біз­не­су ви мо­же­те да­ти?

— Сі­мей­ний біз­нес — це біз­нес, в яко­му ро­ди­на впли­ває на прий­нят­тя стра­те­гіч­них рі­шень, а біз­нес при­но­сить най­біль­ший дохід і най­біль­ший вклад у доб­ро­бут ро­ди­ни.

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.