“КОЖ­НА ВТРАЧЕНА ЛЮ­ДИ­НА — ЦЕ ВТРАЧЕНА ДОЛЯ, ВТРАЧЕНА МОЖ­ЛИВІСТЬ І ВТРАЧЕНЕ МАЙБУТНЄ”

Business (Ukraine) - - .проект Бізнес 100 -

За два ро­ки ге­не­раль­ний ди­рек­тор “Да­та­груп”

Ми­хай­ло Ше­лем­ба здійс­нив у ком­панії мас­штаб­ну транс­фор­ма­цію біз­не­су. Він обій­няв свою по­са­ду в лип­ні 2016 р. На но­вій по­зи­ції про­тя­гом ко­рот­ко­го стро­ку він встиг змі­ни­ти ба­га­то — від під­бо­ру пер­со­на­лу до ви­бо­ру стра­те­гіч­них на­прям­ків. В ін­терв’ю БІЗ­НЕ­СУ Ми­хай­ло Ше­лем­ба роз­по­вів, що ці­нує в ро­бо­ті, які ін­стру­мен­ти ме­недж­мен­ту ви­ко­ри­сто­вує та що ро­би­ти, аби за­ва­ди­ти від­то­ку кад­рів

— Ви увій­шли до Топ-20 управ­лін­ців Украї­ни. У чо­му сек­рет ва­шо­го успі­ху?

— Знає­те, всі за­вжди хо­чуть знай­ти якийсь сек­рет, але як­би все бу­ло так про­сто, то всі бу­ли б мільй­о­не­ра­ми. Але нас­прав­ді є декіль­ка важ­ли­вих ком­по­нен­тів: ко­ман­да, вмін­ня ро­зу­міти лю­дей, поєд­ну­ва­ти їх­ні ін­те­ре­си і спря­мо­ву­ва­ти в по­тріб­но­му на­прям­ку та обов’яз­ко­во лю­би­ти те, чим зай­маєш­ся. Та­кож важ­ли­во ба­чи­ти сенс у цьо­му, по­яс­ню­ва­ти йо­го ін­шим. А за­га­лом, по­вто­рю­ся, тре­ба лю­би­ти те, що ти ро­биш, ро­би­ти це з ін­те­ре­сом, ре­тель­ністю та здо­ро­вим глуз­дом.

— На од­ній з пре­зен­та­цій ви го­во­ри­ли, що 70% мас­штаб­них транс­фор­ма­цій за­зна­ють невда­чі й ос­нов­ною при­чи­ною є інерт­на по­ведін­ка і на­стрій спів­робіт­ни­ків. Що ви ро­би­те з ти­ми, хто не хо­че змі­ню­ва­ти­ся?

— На­ша ком­панія схо­жа на дер­жа­ву: 20% за­лу­чені в те, що ро­бить ком­панія, і їх не по­тріб­но гна­ти на ро­бо­ту, во­ни са­мі ба­чать у ній сенс і мо­ти­ва­цію. І є “фун­да­мент”, який ста­но­вить 80%. Це лю­ди на­строю: сьо­год­ні у них все доб­ре — во­ни пра­ц­ю­ють, зав­тра пі­шов дощ — вже нема на­строю пра­ц­ю­ва­ти. У них мо­ти­ва­ція зов­ніш­ня біль­ша, ніж внут­ріш­ня. З них ще 20% са­бо­таж­ни­ків, які ін­тен­сив­но за­ва­жа­ють пра­ц­ю­ва­ти. І за­в­дан­ня ме­не­дже­ра — за­без­пе­чи­ти мак­си­маль­но ви­граш­ну стра­те­гію для всієї ко­ман­ди. Як це зро­би­ти? Ті 20% пер­со­на­лу, які за своєю при­ро­дою ак­тив­ні, ми зна­хо­ди­мо, бе­ре­же­мо та пе­ре­тво­рює­мо на ам­ба­са­дорів. У них є особ­ливість: як­що во­ни свої на­вич­ки й енер­гію не за­сто­со­ву­ва­ти­муть в се­ре­дині ком­панії, во­ни пі­дуть, у них утво­рять­ся внут­ріш­ні невід­по­від­но­сті. То­му їм по­тріб­но да­ва­ти но­ві про­ек­ти, на­ван­та­жу­ва­ти, про­су­ва­ти на но­ві по­са­ди. До речі, са­ме для них ми ство­ри­ли та за­пу­сти­ли мас­штаб­ну про­гра­му “Кад­ро­вий ре­зерв”, щоб по­ка­за­ти їм мож­ливість кар’єр­но­го зрос­тан­ня в ком­панії: або кар’єр­ни­ми схо­дин­ка­ми (за ієрар­хією), або екс­перт­ни­ми схо­дин­ка­ми (фахо­во). За­раз 73 спів­робіт­ни­ки про­хо­дять нав­чан­ня в ос­нов­них на­прям­ках: “Екс­перт”, “Управ­лінсь­ка ко­ман­да” і “Топ-10”.

-36-

— А що ви ро­би­те з ти­ми, хто не на­стіль­ки за­лу­че­ний до про­це­су? До­по­ма­гає­те знай­ти внут­ріш­ню мо­ти­ва­цію?

— Так. Це наш “фун­да­мент”, який ро­бить ос­нов­ну ро­бо­ту. Пі­дви­щен­ня ефек­тив­но­сті від­бу­деть­ся не то­му, що “зір­ки яс­краві­ше ся­я­ти­муть”, ос­нов­ний при­ріст дасть са­ме той “фун­да­мент”, ос­нов­на ча­сти­на пер­со­на­лу, яку тре­ба роз­во­ру­ши­ти. А це мож­на зро­би­ти по­зи­тив­ним при­кла­дом кра­щих спів­робіт­ни­ків. Із са­бо­таж­ни­ка­ми склад­ні­ше, то­му що во­ни — “ра­діо “Де­пресія”: на­віть як­що від­бу­ваєть­ся щось доб­ре, у них усе од­но за­вжди все по­га­но.

— То­таль­на “зра­да”?

— Так! То­му са­бо­таж­ни­ків тре­ба визна­чи­ти, ад­же важ­ли­во зро­зу­міти їх­ній мо­тив.

— По­вер­не­мо­ся до “зірок”. Ви ча­сто го­во­ри­те про те, що по­тріб­но най­ма­ти лю­дей, кра­щих за се­бе. Як вдаєть­ся роз­пізна­ти A-players і по­до­ла­ти ком­плекс, що хтось є кра­щим?

— Нас­прав­ді це ево­лю­цій­ний про­цес. Дійс­но, в усіх є цей ком­плекс. Або ти за­ли­шаєш­ся на пев­но­му ета­пі, або роз­ви­ваєш­ся. Ко­ли ти ме­не­джер, те­бе оці­ню­ють не за за­в­дан­ня­ми і кон­тен­том, який ти ро­биш, а за успі­ха­ми усієї твоєї ко­ман­ди. І ко­ли при­хо­дить це усві­дом­лен­ня, ти ро­биш усе, щоб ін­ші бу­ли успіш­ни­ми. А от A-players ду­же ма­ло, і роз­пізнаю я їх за та­ки­ми яко­стя­ми: це про­фесіо­на­ли ви­со­ко­го рів­ня, во­ни об’єд­ну­ють лю­дей нав­ко­ло се­бе і мо­жуть від­сто­ю­ва­ти свою точ­ку зо­ру. Я ду­же ці­ную лю­дей, які мо­жуть ар­гу­мен­то­ва­но до­ве­сти мені прав­ду в очі.

— Які ін­стру­мен­ти ви­ко­ри­сто­вує­те для моніто­рин­гу ефек­тив­но­сті спів­робіт­ни­ків?

— Ми за­о­хо­чує­мо най­ре­зуль­та­тив­ні­ших та най­е­фек­тив­ні­ших спів­робіт­ни­ків ком­панії. Са­ме то­му з ме­тою мо­ти­ву­ван­ня цих пра­ців­ни­ків бу­ло впро­ва­д­же­но про­гра­му визнан­ня “Зо­ло­тий склад ком­панії” — щорічне на­го­род­жен­ня най­е­фек­тив­ні­ших спів­робіт­ни­ків. Про­гра­ма пе­ред­ба­чає від­бір пра­ців­ни­ків, які про­тя­гом ро­ку по­ка­за­ли визнач­ні ре­зуль­та­ти. Ці спів­робіт­ни­ки про­хо­дять декіль­ка від­бір­ко­вих ета­пів: визна­чен­ня най­ре­зуль­та­тив­ні­ших, оці­ню­ван­ня за ме­то­дом “270 або 360 гра­дусів” (ко­ле­га­ми, керів­ни­ком, під­лег­ли­ми та са­мо­оцін­ка) та го­ло­су­ван­ня від­бір­ко­вої ко­місії для визна­чен­ня пе­ре­мож­ців. Щоріч­но ми їх від­зна­чає­мо в день на­род­жен­ня ком­панії та да­рує­мо зо­ло­ту від­зна­ку й го­дин­ник як сим­вол то­го, що до­сяг­нен­ня непід­влад­ні ча­су.

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.