Ан­дрій Фе­до­рів – про лі­дер­ство і сво­бо­ду

KOLESO ZHITTJA - - Зміст - Бе­сі­ду ве­ла Окса­на Ду­ма

Ві­до­мий укра­їн­ський мар­ке­то­лог при­вер­нув ува­гу ре­да­кції на кон­фе­рен­ції Elevate Conference – 2018 істо­рі­я­ми про ві­зит прем’єр-мі­ні­стра Нор­ве­гії у ки­їв­ський ра­йон По­зня­ки, про під­сту­пний обман Біл­ла Гей­тса, про «м’язо­ву пам’ять» ре­а­лі­зо­ва­них бі­зне­сме­нів і про те, що ко­жна ди­ти­на обов’яз­ко­во роз­би­ває ло­ба, ство­рю­ю­чи се­бе. Пі­сля ви­сту­пу він роз­по­вів «КЖ» про кри­те­рії лі­дер­ства – від­по­від­аль­ність, сво­бо­ду і са­мо­ро­з­ви­ток.

У 2007 ро­ці ви ста­ли най­мо­лод­шим ла­у­ре­а­том пре­мії «Слід у ре­кла­мі». Як із то­го ча­су змі­ни­ло­ся ва­ше сприйня­т­тя осо­би­сто­го лі­дер­ства?

Го­во­ря­чи про лі­дер­ство, я зга­дую про три ста­дії де­ле­гу­ва­н­ня. Пер­ша ста­дія: ви все ро­би­те са­мі, ні­ко­му не до­ві­ря­є­те, ви су­пер­ге­рой і ба­га­то­ру­кий монстр. Так про­йшли мої 90-ті. Друга ста­дія: ви «від­да­є­те» ін­шим те, в чо­му ви слаб­кі. На­при­клад, ви не ду­же до­бре роз­би­ра­є­те­ся у сфе­рі фі­нан­сів, от­же, де­ле­гу­є­те її. Я так пра­цю­вав у 2000-х. За­раз мій го­лов­ний ви­клик – де­ле­гу­ва­ти те, що є мо­їм осо­би­стим USP (Unique selling proposition – уні­каль­на тор­го­ва про­по­зи­ція. – Прим. ред.). Я зав­жди ро­бив хо­ро­ші пре­зен­та­ції, від­мін­но ви­бу­до­ву­вав сто­сун­ки зі вла­сни­ка­ми бі­зне­сів, кре­а­ти­вив. Для ме­не лі­дер­ство – це ство­ре­н­ня куль­ту­ри ком­па­нії, за якої мої лю­ди бу­дуть усе ро­би­ти кра­ще, ніж я. Але йде­ться не про ав­то­ри­та­ризм і не про чі­тке управ­лі­н­ня. Моя ком­па­нія змо­же роз­ви­ва­ти­ся тіль­ки то­ді, ко­ли лі­де­ром бу­ду не я, а мої ко­ле­ги. За­раз я над цим усві­дом­ле­но пра­цюю. Ми спо­від­у­є­мо про­сту фі­ло­со­фію: лю­ди­на по­вин­на ко­ри­сту­ва­ти­ся обо­ма бо­ка­ми ме­да­лі – сво­бо­дою і від­по­від­аль­ні­стю. Як не па­ра­до­ксаль­но, що­би ста­ти лі­де­ром, по­трі­бно прийня­ти оби­дві ці гра­ні. Ба­га­то хто пру­ча­є­ться, бо не хо­че від­по­від­аль­но­сті або бо­ї­ться сво­бо­ди. Го­тов­ність прийня­ти не­о­бме­же­ну від­по­від­аль­ність в обмін на без­ме­жну сво­бо­ду – це справ­жнє лі­дер­ство.

Як кон­тро­лю­ва­ти дру­гий етап де­ле­гу­ва­н­ня, адже лю­ди­на мо­же по­ми­ли­ти­ся або схи­тру­ва­ти?

Во­на обов'яз­ко­во по­ми­ли­ться, але ми ж го­во­ри­мо про під­при­єм­ства. Ко­ли пра­цює 10, 20, 50 лю­дей, ви то­чно бу­де­те зна­ти, як їх про­кон­тро­лю­ва­ти. Ме­ні по­до­ба­є­ться на­ди­ха­ти, але без кон­тро­лю ні­чо­го не пра­цює. Ба­га­то про­це­сів ав­то­ма­ти­зо­ва­ні, і ви ба­чи­те, ко­ли щось не так.

Як ви ста­ви­те­ся до по­яви но­вих лі­де­рів у ва­шій ком­па­нії? Чи не­має про­фе­сій­них рев­но­щів?

Лі­дер­ство – це на­тхне­н­ня ін­ших лі­де­рів. Ви да­є­те їм сво­бо­ду, при­йма­ю­чи їх не­до­ско­на­лість. У нас у ком­па­нії є пов­ні­стю ща­сли­ві клі­єн­ти, в то­му чи­слі ве­ли­кі, з яки­ми я не зна­йо­мий. Мар­ке­то­лог, за­снов­ник не­за­ле­жної кре­а­тив­ної ком­па­нії Fedoriv Це дій­сно кру­то. Ра­ні­ше ж як бу­ло? Тіль­ки ме­не не­має – з'яв­ля­ю­ться про­бле­ми. За­раз це по­за­ду. Так, є якийсь magic touch («ча­рів­ний до­тик». – Прим. ред.) – під­пра­вив, по­ба­чив, обго­во­рив, і то­ді ру­ха­є­мо­ся да­лі.

Лі­дер­ство – це вро­дже­на ри­са?

Ні, то­чно не вро­дже­на. Скіль­ки ра­зів я чи­тав біо­гра­фії ве­ли­ких лю­дей, де го­во­ри­ться, що во­ни бу­ли лі­де­ра­ми з са­мо­го ди­тин­ства! Але ко­ли зга­дую

свої шкіль­ні ро­ки, то я ні­ко­ли та­ким не був: я си­дів на пер­шій пар­ті че­рез по­га­ний зір, був мо­лод­шим у кла­сі ба­га­то ро­ків і не мо­жу ска­за­ти, щоб нав­ко­ло ме­не хтось об'єд­ну­вав­ся. Ні, я був зви­чай­ним. По­тім з'яви­ли­ся ін­те­ре­си, які ста­ли мо­єю при­стра­стю: еко­но­мі­ка, жур­на­лі­сти­ка, мар­ке­тинг. При­страсть при­ва­блює ін­ших лю­дей. Якщо ви чи­мось па­ла­є­те, то на цей во­гонь злі­та­ю­ться ін­ші. І са­ма лю­ди­на змі­ню­є­ться. За­раз я зов­сім не той, яким був сім ро­ків то­му. Ста­ло­ся ба­га­то та­ко­го, що ме­не силь­но змі­ни­ло. Але і за де­сять ро­ків до цьо­го я був ін­шим. «Якщо ви ні­як не змі­ню­ва­ли­ся з 15 до 75 ро­ків, то ви да­рем­но про­жи­ли жи­т­тя», – так ска­зав хтось із ве­ли­ких.

Як у ді­тях ви­хо­ва­ти ба­жа­н­ня бу­ти лі­де­ром?

Чи це мо­жли­во? Най­го­лов­ні­ше у ви­хо­ван­ні – да­ти пра­во на по­мил­ку і до­ро­слі­ша­н­ня за ра­ху­нок вла­сних по­ми­лок. Я не знаю, чи мо­жна ви­хо­ва­ти лі­де­ра, але то­чно знаю, що те­пли­чні умо­ви ді­тям ство­рю­ва­ти не мо­жна. Ди­ти­на по­вин­на на­вчи­ти­ся ви­рі­шу­ва­ти про­бле­ми са­мо­стій­но. Якщо во­на пра­гне бу­ти лі­де­ром, то­му що хо­че біль­ше сво­бо­ди і го­то­ва пла­ти­ти за неї біль­шою від­по­від­аль­ні­стю – не­хай бу­де. Якщо ж ди­ти­ні не хо­че­ться бу­ти лі­де­ром, то у цьо­му не­має ні­чо­го по­га­но­го – про­сто ін­ший шлях. Усе за­ле­жить від зав­дань, які лю­ди­на пе­ред со­бою по­ста­ви­ла. Лі­дер­ство ви­кли­ка­не

ам­бі­ці­я­ми і є єди­ним спосо­бом їх ре­а­лі­за­ції. На­справ­ді лі­дер­ство озна­чає не ке­рів­ни­цтво ком­па­ні­єю, а ке­ру­ва­н­ня со­бою, сво­ї­ми стра­ха­ми і слаб­ко­стя­ми.

Як осо­би­ста від­по­від­аль­ність обме­жує ва­шу сво­бо­ду?

Не­має сво­бо­ди без від­по­від­аль­но­сті. Якщо у ме­не 75 під­ле­глих в основ­но­му бі­зне­сі, а та­кож ро­бо­та в ін­ших про­е­ктах і че­тве­ро ді­тей у сім'ї, я не з'їжджаю з ґлу­зду. Я міг би ви­йти на сце­ну і хви­лю­ва­ти­ся, що з одні­єю ди­ти­ною у шко­лі щось тра­пи­ло­ся, в ін­шої щось не так... Але ж ви при­йма­є­те світ та­ким, яким він є, і ра­ді­є­те йо­му, не­зва­жа­ю­чи ні на що. У ме­не не­має ті­єї сво­бо­ди, ко­ли б у 23 ро­ки я мав $100 млн на ра­хун­ку і міг би ви­тра­ти­ти 5–7 ро­ків на за­до­во­ле­н­ня від на­вча­н­ня. Але в ме­не є ін­ші опції: на­при­клад, по­ле­ті­ти з донь­кою на

від­по­чи­нок у роз­пал бі­знес-се­зо­ну. Ви при­йма­є­те рі­ше­н­ня, ро­би­те ви­бір. Якщо «це не я, так на­чаль­ник ска­зав», то ви зав­жди мо­же­те звіль­ни­ти­ся, якщо «ця ком­па­нія по­га­на» – мо­же­те за­кри­ти її, зна­йти ін­шу або ство­ри­ти хо­ро­шу, ви на­віть мо­же­те змі­ни­ти сфе­ру ді­яль­но­сті.

Як ба­тько чо­ти­рьох ді­тей ви не мо­же­те їзди­ти на швид­ко­сті 200 км/год – ось при­клад обме­же­н­ня сво­бо­ди.

Є без­ліч ін­ших спосо­бів отри­ма­ти за­ряд адре­на­лі­ну і не під­да­ва­ти жи­т­тя не­без­пе­ці. Від­кри­т­тя офі­су в Бер­лі­ні, на­при­клад. Ми ба­га­то над цим пра­цю­є­мо і сер­йо­зно ри­зи­ку­є­мо. А ра­птом у нас не ви­йде?!

Зав­жди мо­жна зна­йти аль­тер­на­тив­не дже­ре­ло для отри­ма­н­ня яскра­вих емо­цій.

Що вам да­ло на­вча­н­ня в Harward Business School?

Це не бу­ло на­вча­н­ня у зви­чно­му сен­сі сло­ва – всьо­го ли­ше курс. Якщо ко­ро­тко, то я отри­мав упев­не­ність, що в нас у кра­ї­ні, в ком­па­нії і в ме­не осо­би­сто є до­сить то­го, що ми мо­же­мо за­про­по­ну­ва­ти роз­ви­не­ним рин­кам. Ва­жли­во цьо­го не со­ро­ми­ти­ся. На­сту­пно­го ро­ку роз­ра­хо­вую про­дов­жи­ти за більш дов­гою, три­рі­чною про­гра­мою для вла­сни­ків бі­зне­су.

Чи лег­ко вам на­пра­цьо­ву­ва­ти но­ве?

У якийсь мо­мент ми ви­яви­ли, що є ве­ли­кою ком­па­ні­єю. І те­пер нам по­трі­бні ін­ші ін­стру­мен­ти управ­лі­н­ня. Цьо­му за­раз і вчи­мо­ся – як збе­рег­ти на­шу куль­ту­ру, ке­ру­ю­чи де­ся­тка­ми про­е­ктів і роз­ро­бля­ю­чи но­ві про­ду­кти. Це і є на­пра­цю­ва­н­ня но­во­го.

Від чо­го ви успі­шно від­мо­ви­ли­ся?

Де­я­кі змі­ни від­бу­ва­ю­ться ор­га­ні­чно, при­ро­дно. Але де­ко­ли до­во­ди­ться в со­бі щось «про­по­лю­ва­ти», як на го­ро­ді, або де­ле­гу­ва­ти, якщо це мо­жли­во. Всі кни­ги про успіх і стар­та­пи, по су­ті, на­пи­са­ні про ро­бо­ту над со­бою. Але, за мо­ї­ми спо­сте­ре­же­н­ня­ми, про­гра­ють ті, у ко­го не ви­ста­чає си­ли во­лі се­бе «му­чи­ти». Я, на­при­клад, ду­же не­і­де­аль­ний. Я зміг пе­ре­мог­ти у со­бі де­я­кі ха­ра­кте­ри­сти­ки, пов'яза­ні з са­мо­ор­га­ні­за­ці­єю, а спорт не пе­ре­міг. Якщо спро­щу­ва­ти, ви мо­же­те роз­ді­ли­ти своє жи­т­тя на­двоє: зби­ра­є­те ка­мі­н­ня і роз­ки­да­є­те. Спо­ча­тку на­си­чу­є­те­ся ін­фор­ма­ці­єю, вра­же­н­ня­ми, лю­дьми, які вас на­ди­ха­ють, у яких ви вчи­те­ся. По­тім ро­зу­мі­є­те: «я го­то­вий» – і стри­ба­є­те. Ко­ли стри­бну­ли, то зро­зумі­ли, що зов­сім не го­то­ві, але на­зад до­ро­ги не­має, і по­трі­бно ви­хо­ву­ва­ти се­бе на хо­ду.

Го­тов­ність прийня­ти не­о­бме­же­ну від­по­від­аль­ність в обмін на без­ме­жну сво­бо­ду – це справ­жнє лі­дер­ство

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.