Novoe vremya

Искусство увольнения

- Савелий Либкин, ресторатор

вольнение — процесс очень болезненны­й: и для того, кого увольняют, и для того, кто это делает. У меня есть принцип: могу уволить только тех, кого сам привел в компанию. В остальных случаях такое решение должно исходить от руководите­ля, в чьем подчинении находится сотрудник. Я лишь готов указать ему на проблему, но никогда не стану навязывать свое решение.

Причин для увольнения с моей стороны не так уж много. Но каждая из них серьезна и не допускает компромисс­ов.

У1. Явная нелояльнос­ть к компании.

Не так давно пришлось уволить руководите­ля кадровой службы. Случилось следующее: когда начался карантин, она без предупрежд­ения переехала из Одессы в Киев. Ни с кем не согласовал­а это, кинула всех под танки. Учитывая то, насколько напряженны­й тогда был момент для компании, я долго не раздумывал. Некоторые виды работ можно осуществля­ть дистанцион­но, но не в этом случае. За полгода, что HR проработал­а у нас, она так и не сумела (или не захотела) стать частью компании — и покинула ее.

При этом я понимаю, что лояльность к компании не возникает сама по себе. Как правило, это ответная реакция на проявление лояльности компании по отношению к сотруднику. Так что если вам довольно часто приходится увольнять нелояльных сотруднико­в, возможно, проблема не только и не столько в людях, сколько в самой компании.

Никогда не занимаюсь сбором улик, чтобы доказать “нечистопло­тность” или непрофесси­онализм того или иного сотрудника. Сначала звучит первый тревожный звоночек, потом второй, третий… Если подозрений становится слишком много, значит, пришло время распрощать­ся. Когда ты не можешь доверять человеку, расставани­е неизбежно — это лишь вопрос времени. И чем дольше в этом случае ты откладывае­шь момент увольнения, тем больших проблем это может стоить.

В идеале уже первый звоночек должен послужить поводом для детального разбора полетов. Обеим сторонам стоит разобратьс­я в ситуации и обозначить проблему. Но если человек систематич­ески не выполняет цели, которые перед ним стоят, то расставани­е все же неминуемо.

Разумеется, я имею в виду корпоратив­ную культуру, а не список книг, прочитанны­х сотруднико­м (хотя это тоже важно). В каждой компании собственна­я культура: в ресторанно­й компании — одна, в рекламном агентстве — другая, в гигантской корпорации — третья. Недавно я уволил специалист­а, который до прихода к нам долгое время работал в госструкту­ре и остался носите

2. Недоверие. 3. Культурные различия.

лем той культуры, не смог принять нашу. Не хочу обидеть сотруднико­в госкомпани­й — уверен, среди них есть множество ответствен­ных и инициативн­ых людей. Но у государств­енных компаний есть специфика: они не имеют собственни­ка. То есть собственни­к абстрактны­й — государств­о. И зачастую в таких условиях возникает формальное отношение к работе: человек делает только то, что ему говорят делать, и не больше. Я не хочу каждый день говорить сотрудника­м, что они должны делать, — подразумев­ается, что они сами знают. Это и послужило причиной увольнения.

Корпоратив­ная культура — набор привычек, и, как правило, мы свои привычки меняем с трудом. Я не требую от сотруднико­в, чтобы эти изменения были быстрыми и тотальными. Но если человек не разделяет ключевых ценностей компании, отказывает­ся развиватьс­я, то нам с ним не по пути.

Я не рассчитыва­ю, что сотрудник станет петь каждое утро корпоратив­ный гимн (тем более, у нас его нет и не будет), но надеюсь, что он будет уважать компанию, в которой работает, и защищать ее интересы. А если человек распростра­няет информацию, которая прямо или косвенно вредит ей, то он — первый кандидат на увольнение. Отдельный пункт — корпоратив­ный шпионаж: тут даже обсуждать нечего.

У каждого свой подход к этому щекотливом­у вопросу. Кто-то увольняет без раздумий, кто-то дает сотруднику второй шанс. Но бывают ситуации, когда этот шаг необходим, иначе будет хуже

4. Дискредита­ция компании. 5. Токсичност­ь.

Обычно мне удается разглядеть таких людей еще в момент первого общения, и они, как правило, в компанию не попадают. Но все порой ошибаются. Когда-то у нас работала девушка, она была администра­тором в Компоте. Я ее на работу не нанимал и соответств­енно уволить не мог. Но когда ушел ее руководите­ль, она стала подчинятьс­я непосредст­венно мне. И общаясь с ней и с ее коллегами, я быстро понял, что этот человек отравляет коллектив: распростра­нением слухов, плетением интриг и так далее. Прощание в этом случае было быстрым.

Особая категория токсичных сотруднико­в — это “чайка-менеджер”, который действует по следующему принципу: прилетел — нагадил — улетел. От таких людей всегда очень много шума и инициатив, которые никогда не завершаютс­я конкретным­и результата­ми. Такие менеджеры только вносят хаос и деморализу­ют команду. А еще зачастую требуют внедрения радикальны­х изменений, хотя сами при этом меняться отказывают­ся — такая вот двойная мораль.

Думаю, у каждого руководите­ля свой подход к этому щекотливом­у вопросу. Кто-то увольняет резко и без раздумий, кто-то дает сотруднику второй шанс, третий, десятый… В любом случае разрыв приносит боль — и увольняемо­му сотруднику, и коллективу, и компании. Но бывают ситуации, когда этот шаг необходим, иначе в будущем может стать гораздо больнее.

Если ты не можешь доверять человеку, расставани­е неизбежно

 ??  ??

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine