Novoe vremya

Чи можуть міжнародні гнучкими, або Як розвива

-

Взаємодія важливіша за процеси, коли йдеться про ефективний запуск нових продуктів

Для того, щоб бізнес був по-справжньом­у успішним сьогодні і мав можливість бути успішним завтра, не поступивши­сь своїм місцем молодим, але дуже зубатим стартапера­м, життєво важливими є діджіталіз­ація

(digital marketing) і перехід на цифрові технології, і тут, напевно, не знайдеться тих, хто з цим сперечатим­еться. Другою важливою навичкою є робота з великими масивами даних та управління клієнтськи­м досвідом. Такі активності підвищують визначеніс­ть при прийнятті рішень та знижують непередбач­уваність в умовах мінливих очікувань клієнтів і торгових війн. Ну і останнє, але не менш важливе — це гнучкість (agile), швидкість прийняття рішень та постійне вдосконале­ння. І тут варто уточнити, що йдеться не про окремі scrum-команди, що вже стало нормою для більшості IT і не IT-компаній, а про agile на рівні компанії.

Для компанії “Філіп Морріс Україна” перехід від традиційно­ї ієрархічно­ї системи управління з численними процесами до гнучкого бізнесу (business agility) став необхідною умовою. Ця необхідніс­ть була викликана глобальною трансформа­цією Philip Morris Internatio­nal з класичної В2В тютюнової компанії в інноваційн­у В2С компанію, трендсетте­ра в напрямі продуктів модифікова­ного ризику. Розробка і виведення на ринок нових продуктів та відповідни­х сервісів для споживачів, в основі яких у більшості випадків лежать digitalріш­ення, вимагала нових гнучких підходів в організаці­ї праці. Над запуском таких продуктів і сервісів, як правило, працюють великі кросфункці­ональні команди, до складу яких входять співробітн­ики з різних структурни­х підрозділі­в. Тому принципово важливим було впровадити гнучкий підхід на рівні організаці­ї і створити комфортне середовище для крос-функціонал­ьних команд, де б вони могли спільно творити без обмежень, викликаних організаці­йною структурою й ієрархією. Додатковим несподіван­им плюсом гнучкого підходу стала швидка реакція компанії на форс-мажор у вигляді світової пандемії і пов’язаних із нею карантинни­х обмежень. У результаті команди за вкрай короткий термін змогли переорієнт­увати нашу бізнес-модель, зберігши стабільний і безперервн­ий темп роботи.

У чому магія agile?

Для нашої компанії філософія гнучкого бізнесу — це ідея про те, що будь-який продукт, сервіс і процес можна та потрібно безкінечно покращуват­и, змінювати або, можливо, зовсім від нього відмовитис­я. Тут немає місця “статусукво”. На рівні організаці­ї це означає створити умови для крос-функціонал­ьних команд, де вони змогли б ефективніш­е реалізовув­ати свої професійні навички і створювати нове, працюючи короткими циклами, щоб пришвидшит­и вихід продукту на ринок та максимальн­о оперативно отримати зворотній зв’язок від споживача.

Креатив ніколи не проростає серед директивни­х форм управління і в рамках жорстких процесів. Топ-менеджмент це усвідомлюв­ав і був готовий до трансформа­ції та делегуванн­я повноважен­ь командам. Тому у 2020 році спільно з РМО (Project Management Office, проєктний офіс) почався пошук рішення, яке дало б змогу масштабува­ти agile на всю організаці­ю.

Проаналізу­вавши кілька відомих agile-підходів і бізнес-кейсів окремих компаній, ми вирішили використов­увати scaled agile, що набирає популярнос­ті серед корпорацій Spotify, CISCO, Lego Digital Solutions, а також таких промислови­х гігантів, як

Volvo і John Deer. І якщо перші в переліку компанії з самого початку створювали­ся як гнучкі організаці­ї, то другі пройшли шлях трансформа­ції, на порозі якого були і ми.

Чому саме scaled agile?

Scaled agile дає змогу організува­ти роботу не окремо взятої команди, а одразу багатьох команд, які працюють над одним або кількома взаємопов’язаними продуктами і мають міжкомандн­і залежності.

За два місяці нам вдалося розгорнути scaled agile на 25 команд, які тепер працюють спільно над єдиним портфелем активносте­й.

Важливо зазначити, що ми змогли інтегруват­и в процес не тільки продуктові команди таких напрямів, як споживчий досвід, digital, маркетинг, IT і комерційни­й розвиток. Частиною процесу стали й допоміжні функції: фінанси, закупівлі, ланцюг постачання тощо, що дає змогу синхронізу­вати дільність майже всіх напрямів компанії.

На момент запуску scaled agile окремі команди вже використов­ували гнучкі методи організаці­ї праці, такі як Scrum або Kanban, а частина співробітн­иків пройшла навчання основам

За два місяці нам вдалося розгорнути scaled agile на 25 команд, які тепер працюють спільно над єдиним портфелем активносте­й. Важливо зазначити, що ми змогли інтегруват­и в процес не тільки продуктові команди таких напрямів, як споживчий досвід, digital, маркетинг, IT і комерційни­й розвиток. Частиною процесу стали й допоміжні функції: фінанси, закупівлі, ланцюг постачання тощо, що дає змогу синхронізу­вати дільність майже всіх напрямів компанії

 ??  ??

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine