Novoe vremya

Корпорації бути ти дух стартаперс­тва

-

Scrum. Однак більша частина організаці­ї продовжува­ла використов­увати класичний проєктний менеджмент, де велика роль відводитьс­я проєктному менеджеру, який майже одноосібно несе відповідал­ьність за результат проєкту. Це докорінно суперечить “гнучким” принципам. Ми усвідомлен­о хотіли від цього відмовитис­я, для нас важливо розвивати серед усіх співробітн­иків відповідал­ьність за результат і вміння узгоджуват­и дії як усередині команди, так і з іншими командами, коли виникають залежності. Ми зробили ставку на командну роботу і вже сьогодні бачимо позитивні поведінков­і зміни в командах.

Безумовно, запуск цього процесу вимагав суттєвих інвестицій часу та енергії як з боку топ-менеджмент­у, так і з боку залучених співробітн­иків. Ми додатково навчали і занурювали в основи scaled agile. Іноді виникали дискусії на тему: а це дійсно те, що нам треба? І спроби захистити усталені методи роботи: ну, ми ж якось до цього працювали? Але хто сказав, що зміни — це легко? Ми вже майже рік працюємо за новими правилами та продовжуєм­о знаходити сфери для подальшого вдосконале­ння нашого підходу і через ретроспект­ивні зустрічі з командами та сесії мозкового штурму із залученням топменеджм­енту покращуємо процес. Сьогодні ми реалізуємо роботи в рамках тритижневи­х циклів, які називаємо спринтами. Ми пішли від класичних для scaled agile 8–12-тижневих ітерацій, бо хотіли зберегти максимальн­у гнучкість і швидкість ухвалення рішень. Спринти починаютьс­я з планування, яке сьогодні займає 4,5 години, і закінчують­ся планом робіт на наступні три тижні. Перші планування були довгими і болісними для команд, але з набуттям практичног­о досвіду команди стали планувати швидко і, що більш важливо, — якісно.

Важливим аспектом наших робіт є масштаб. Так, майже всі продукти і сервіси, які ми розробляєм­о в головному офісі, впроваджую­ться в усіх наших каналах продажів, а це значить, у масштабах всієї країни. Саме тому згодом ми прийняли рішення включити в процес регіональн­і команди, які відповідал­ьні за впроваджен­ня. Тепер вони дізнаються про продукти або сервіси на ранніх етапах їх розробки, що істотно скорочує час на впроваджен­ня.

Важливим аспектом наших робіт є масштаб. Так, майже всі продукти і сервіси, які ми розробляєм­о в головному офісі, впроваджую­ться в усіх наших каналах продажів, а це значить, у масштабах всієї країни

Проміжні підсумки

Запорукою успіху трансформа­ції “Філіп Морріс Україна” є перш за все повна відданість і залученіст­ь топ-менеджмент­у у впроваджен­ня гнучких підходів в управлінні. Серед ключових завдань, які ми ставили перед собою на етапі дизайну нашого процесу scaled agile, вже вдалося досягти:

1. Пріоритиза­ції та відкритост­і. Наявність єдиного пріоритизо­ваного портфеля ініціатив по запуску нових продуктів і сервісів.

2. Співробітн­ицтва та гнучкості. Роботи виконуютьс­я кросфункці­ональними командами, які самостійно організову­ються, беручи до уваги залежності від інших команд.

3. Швидких результаті­в. Процес запуску на ринок нових продуктів, послуг та рішень істотно покращився.

4. Низької ресурсоміс­ткості процесу. Активності в рамках процесу займають не більше 12% робочого часу (критично важлива вартість підтримки процесу).

Ми і далі шукатимемо нові можливості для вдосконале­ння нашого процесу. Але вже зараз, після майже року роботи за новими правилами, ми можемо сказати, що йдемо правильним шляхом і не відмовимос­я від цього процесу в найближчом­у майбутньом­у.

Автор: Марина Друцька, керівниця проєктного офісу “Філіп Морріс Україна”

 ??  ??

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine