На­ві­що бі­зне­су вла­сник

Вла­сник бі­зне­су — це не про та­ке: «Вклав гро­ші — че­каю до­хо­ду». Це про­фе­сія, на­вча­ти­ся якої по­трі­бно ба­га­то ро­ків

The Ukrainian Farmer - - 5 - ЙОЗЕФ ВОНДРОУШ, ке­рів­ник ТОВ «Те­кро», кон­суль­тант «Агро­кон­сал­тинг ЛТД»

Усви­нар­ський бі­знес при­хо­дять лю­ди, яких об­ста­ви­ни зму­си­ли за­ро­бля­ти на жи­т­тя са­мо­стій­но, на­віть не ма­ю­чи спе­ці­аль­ної осві­ти у цій га­лу­зі. Я ду­же по­ва­жаю їхню смі­ли­вість взя­ти свою до­лю у вла­сні ру­ки й щи­ро хо­чу до­по­мог­ти. Са­ме то­му за­сну­вав про­ект «Агро­кон­сал­тинг»,

який по­кли­ка­ний під­ви­щу­ва­ти рі­вень знань агра­рі­їв.

Сви­нар­ство — то­чно та­кий бі­знес, як і бу­дья­кий ін­ший, ке­ру­є­ться ти­ми са­ми­ми прин­ци­па­ми. Ми про­сто ча­сто на­віть не за­ми­слю­є­мо­ся над ним у стра­те­гі­чно­му пла­ні й за­ну­ре­ні в опе­ра­цій­ну ді­яль­ність і на­су­щні про­бле­ми. А про­те зда­тність стра­те­гі­чно ви­бу­до­ву­ва­ти бі­знес — це са­ме те, що ви­зна­чає успі­шність ком­па­нії. Про­від­ні сві­то­ві еко­но­мі­сти за­зна­ча­ють, що сьо­го­дні йде не бо­роть­ба ком­па­ній, а бо­роть­ба бі­знес-мо­де­лей. А їхній рі­вень ви­зна­ча­є­ться які­стю ме­не­джмен­ту.

Отож сьо­го­дні хо­чу роз­гля­ну­ти роль вла­сни­ка в ді­яль­но­сті під­при­єм­ства.

Вла­сник бі­зне­су — це про­фе­сія. Та­ка са­ма, як і будь-яка ін­ша, зі сво­ї­ми пра­ва­ми та пов­но­ва­же­н­ня­ми з одно­го бо­ку й обов’яз­ка­ми — з ін­шо­го. За сво­єю фун­кці­єю во­на від­рі­зня­є­ться від ке­рів­ни­ка ком­па­нії або топ-ме­не­дже­ра, яким є, на­при­клад, ге­не­раль­ний ди­ре­ктор або CEO (Chief Executive Officer). Вла­сник ство­рює бі­знес із ме­тою за­до­во­ле­н­ня сво­їх осо­би­стих ці­лей. На­сам­пе­ред фі­нан­со­во­го за­без­пе­че­н­ня се­бе та сво­єї сім’ї, ство­ре­н­ня на­ле­жно­го рів­ня жи­т­тя, са­мо­ре­а­лі­за­ції. Він вкла­дає свої зна­н­ня й до­свід, але пе­ред­усім свій ка­пі­тал у спра­ву в на­дії отри­ма­ти йо­го при­мно­же­н­ня, фі­нан­со­вий ре­зуль­тат. На від­мі­ну від цьо­го пе­ре­сі­чний пра­ців­ник про­сто обмі­нює свій час на гро­ші, ко­ри­сту­ю­чись сво­ї­ми зна­н­ня­ми та вмі­н­ня­ми.

Ке­рів­ник же має ту ви­го­ду, що мо­же обмі­ня­ти на гро­ші не ли­ше вла­сний час, а й час чле­нів сво­єї ко­ман­ди.

У цьо­му і кри­є­ться від­мін­ність, яка ви­зна­чає фун­кції вла­сни­ка й управ­лін­ця: вла­сник як ін­ве­стор по­ви­нен сте­жи­ти за ефе­ктив­ні­стю сво­їх акти­вів й ін­ве­сти­цій, ста­ви­ти зав­да­н­ня та кри­те­рії оцін­ки так, щоб за­до­воль­ни­ти свої осо­би­сті ці­лі, з яки­ми він при­йшов у бі­знес, роз­ро­бля­ти стра­те­гію. Ке­рів­ник же є ін­стру­мен­том ре­а­лі­за­ції цих ці­лей, він орі­єн­то­ва­ний біль­ше на опе­ра­цій­не ке­ру­ва­н­ня, ко­ро­тко­стро­ко­ву при­бу­тко­вість і ви­ко­на­н­ня стра­те­гії вла­сни­ка.

Пе­ре­ва­жна біль­шість під­при­єм­ців по­чи­на­ють свій бі­знес із по­єд­на­н­ня ро­лі вла­сни­ка й управ­лін­ця. Це при­ро­дно, але тре­ба усві­дом­лю­ва­ти, що це на­справ­ді дві рі­зних про­фе­сії, і ра­но чи пі­зно мі­рою зро­ста­н­ня бі­зне­су роль управ­лін­ця до­ве­де­ться від­да­ти найня­то­му пра­ців­ни­ко­ві. Як за­зви­чай від­бу­ва­є­ться ево­лю­ція вла­сни­ка:

1. На ста­дії ство­ре­н­ня ком­па­нії та її «ди­тин­ства» вла­сник по­трі­бен ком­па­нії зав­дя­ки сво­є­му ду­ху під­при­єм­ни­цтва. Він є тим, хто пов­ні­стю ке­рує стра­те­гі­чною й опе­ра­цій­ною ро­бо­тою ком­па­нії. Все, що від­бу­ва­є­ться, по­ки що ін­ту­ї­тив­но. Вла­сник схо­жий на лю­ди­ну­ор­кестр і все основ­не ви­ко­нує сам. Ре­зуль­тат ва­жли­ві­ший за по­ря­док.

2. Зі зро­ста­н­ням обо­ро­тів і мас­шта­бів ви­ко­ну­ва­ти й кон­тро­лю­ва­ти всю опе­ра­цій­ну ро­бо­ту стає не­мо­жли­во. З’яв­ля­є­ться по­тре­ба в си­сте­ма­ти­за­ції та на­ла­го­джен­ні бі­знес-про­це­сів, уста­нов­лен­ні чі­тких пра­вил, за яки­ми пра­цю­ва­ти­ме ор­га­ні­за­ція. Тут якраз і при­хо­дить на­йма­ний ме­не­джер-адмі­ні­стра­тор у ви­гля­ді ви­ко­нав­чо­го ди­ре­кто­ра, а вла­сник іде на по­зи­цію ге­не­раль­но­го ди­ре­кто­ра або CEO, зні­ма­ю­чи із се­бе ча­сти­ну опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті.

3. Чим си­стем­ні­шою й ста­біль­ні­шою стає ком­па­нія, тим біль­ше вла­сник ро­зу­міє, що стає за­ру­чни­ком сво­го бі­зне­су і втра­чає ефе­ктив­ність. На­ймає ке­рів­ни­ка на по­са­ду CEO і сам стає Акціо­не­ром.

4. Звіль­нив­шись від опе­ра­цій­ної ді­яль­но­сті, вла­сник по­чи­нає роз­ви­ва­ти свою актив­ність за ме­жа­ми ко­ли­шньо­го бі­зне­су й стає ін­ве­сто­ром із від­по­від­ною фі­ло­со­фі­єю по­ве­дін­ки.

Однак, на якій би ста­дії вла­сник не пе­ре­бу­вав, йо­го про­фе­сія ви­ма­гає ви­ко­на­н­ня низ­ки зо­бов’язань, по­ру­ше­н­ня яких най­швид­ше при­зве­де до кра­ху бі­зне­су. Ось вам смер­тні грі­хи вла­сни­ка:

1. Від­су­тність Мі­сії ком­па­нії та Кор­по­ра­тив­ної куль­ту­ри.

Мі­сія ком­па­нії — це те, за­ра­ди чо­го вла­сник за­по­ча­тку­вав бі­знес, це сенс йо­го існу­ва­н­ня крім за­ро­бля­н­ня гро­шей. Мі­сія — це спра­ва, якій ви слу­жи­те. Во­на фор­мує цін­но­сті, ві­ру­ва­н­ня та прин­ци­пи бі­зне­су, від­дзер­ка­лює при­зна­че­н­ня ком­па­нії, її по­зи­ціо­ну­ва­н­ня (від­мін­ність від ін­ших уча­сни­ків рин­ку), ви­зна­чає ту роль, яку ком­па­нія хо­че ві­ді­гра­ва­ти в су­спіль­стві. Тут вла­сник не­за­мін­ний. Це він по­ви­нен бу­ти про­по­від­ни­ком мі­сії ком- па­нії, це він по­ви­нен по­стій­но на­га­ду­ва­ти спів­ро­бі­тни­кам, ку­ди ком­па­нія пря­мує і що є її кін­це­вою ме­тою. За­ра­ди чо­го біль­шо­го ми пра­цю­є­мо. По­вір­те, лю­дей не мо­ти­вує ме­та на кшталт «За­ро­би­ти гро­ші для ось то­го хло­пця». А нев­мо­ти­во­ва­ний пер­со­нал до­рів­нює низь­кій ефе­ктив­но­сті.

Те са­ме мо­жна ска­за­ти про кор­по­ра­тив­ну куль­ту­ру. Кор­по­ра­тив­на куль­ту­ра — це мо­дель по­ве­дін­ки все­ре­ди­ні ор­га­ні­за­ції, це пев­на си­сте­ма цін­но­стей, нор­ми, пра­ви­ла, тра­ди­ції та прин­ци­пи, за яки­ми жи­вуть спів­ро­бі­тни­ки. Кор­по­ра­тив­на куль­ту­ра ба­га­то в чо­му ви­зна­ча­є­ться мі­сі­єю ком­па­нії. Са­ме від то­го, якою є ме­та, за­ле­жать за­со­би, що ви­ко­ри­сто­ву­ва­ти­ме вла­сник і, от­же, пра­ви­ла по­ве­дін­ки й пер­со­нал, який ре­а­лі­зо­ву­ва­ти­ме мі­сію. Зав­да­н­ня вла­сни­ка — ство­ри­ти ком­фор­тну для се­бе еко­си­сте­му.

Та­ку ком­па­нію, де йо­му бу­де за­ти­шно і він змо­же ма­кси­маль­но ре­а­лі­зу­ва­ти свій по­тен­ці­ал і до­сяг­ти по­став­ле­них ці­лей. Ба­га­то що у цьо­му за­ле­жить від ото­че­н­ня лю­дей, чи від­по­від­а­ють во­ни ду­ху ком­па­нії та кор­по­ра­тив­ній куль­ту­рі.

Са­ме то­му участь у про­це­сі під­бо­ру пер­со­на­лу — це остан­нє опе­ра­цій­не зав­да­н­ня, яке із се­бе по­ви­нен зні­ма­ти вла­сник. Він мо­же не опі­ку­ва­ти­ся всім про­це­сом під­бо­ру пер­со­на­лу, але оста­то­чне за­твер­дже­н­ня кан­ди­да­тів, хо­ча б ке­рів­но­го скла­ду, має бу­ти на ньо­му. Без мі­сії та кор­по­ра­тив­ної куль­ту­ри ми отри­ма­є­мо не ко­ле­ктив, а ви­пад­ко­вий на­бір лю­дей, де ко­жен за­кло­по­та­ний тіль­ки со­бою, а від спів­ро­бі­тни­ка отри­ма­є­мо рів­но стіль­ки, скіль­ки змо­же­мо з ньо­го ви­тя­гну­ти. По­ді­бна ком­па­нія за­зви­чай має по­стій­ні про­бле­ми з кра­діж­ка­ми.

2. Від­су­тність або не­пра­виль­на бі­зне­смо­дель. Бі­знес-мо­дель — це ло­гі­чне від­би­т­тя то­го, як пра­цює ком­па­нія на всіх сво­їх рів­нях і, що най­го­лов­ні­ше, як за­без­пе­чує со­бі про­даж і при­бу­ток. Ще про­сті­шою мо­вою — це гра­фі­чне або схе­ма­ти­чне уяв­ле­н­ня що­до то­го, як вла­сник ба­чить свій бі­знес. Во­на від­по­від­ає на чо­ти­ри го­лов­них за­пи­та­н­ня: хто є на­шим клі­єн­том? що ми для ньо­го про­по­ну­є­мо? як ми ство­рю­є­мо цей про­дукт й отри­му­є­мо за ньо­го гро­ші? чо­му клі­єнт ку­пить са­ме в нас?

На ри­сун­ку на­ве­де­но мою улю­бле­ну кан­ву бі­знес-мо­де­лі Оле­ксан­дра Остер­валь­де­ра, до­кто­ра Гар­вард­ської шко­ли бі­зне­су. Тут ду­же на­о­чно зо­бра­же­но всю стру­кту­ру бі­зне­су.

На­ша Цін­ні­сна про­по­зи­ція сто­їть у цен­трі схе­ми, пра­во­руч — на­ша Ці­льо­ва ау­ди­то­рія, для якої на­шу про­по­зи­цію при­зна­че­но. Ре­кла­му й про­даж ми здій­сню­є­мо че­рез Ка­на­ли про­су­ва­н­ня, вста­нов­лю­ю­чи з клі­єн­том пев­ний тип Від­но­син. Лі­во­руч — те, зав­дя­ки чо­му ми свій то­вар ство­рю­є­мо: з Ре­сур­сів, за до­по­мо­гою ре­гу­ляр­них Про­це­сів і тих Клю­чо­вих пар­тне­рів, які да­ють нам кон­ку­рен­тну пе­ре-

ва­гу. Лі­ва по­ло­ви­на кан­ви утво­рює ви­тра­ти, пра­ва — до­хід.

Ча­сто вла­сник пра­цює в пе­ре­ван­та­жен­ні то­му, що бі­знес-мо­дель йо­го ком­па­нії не діє. Ко­ман­да нев­пин­но бо­ре­ться за ви­жи­ва­н­ня: з кон­ку­рен­та­ми — за клі­єн­та, з рин­ком — за час­тку при­су­тно­сті, з клі­єн­та­ми — за їхні ува­гу та гро­ші. Пра­виль­на бі­знес-мо­дель до­зво­лить кра­ще зро­зу­мі­ти по­тре­би клі­єн­тів і ви­ро­би­ти для них та­ку про­по­зи­цію, що кра­ще за­до­воль­нить або на­віть пе­ре­вер­шить їхні очі­ку­ва­н­ня. Від­по­від­но, во­ни бу­дуть її ку­пу­ва­ти охо­чі­ше й бу­дуть го­то­ві пла­ти­ти біль­ше. Ефе­ктив­на бі­знес-мо­дель — це зни­же­н­ня за­трат і, от­же, збіль­ше­н­ня при­бу­тку для вла­сни­ка. Оскіль­ки все у сві­ті змі­ню­є­ться, її по­стій­но тре­ба ко­ри­гу­ва­ти. По­бу­ду­ва­ти та­ку схе­му — це зав­да­н­ня вла­сни­ка. Це в йо­го го­ло­ві на­ро­ди­ла­ся бі­знес-ідея, і це він по­ви­нен зна­ти свою ці­льо­ву ау­ди­то­рію як клю­чо­вий еле­мент, який «за­мов­ляє му­зи­ку». Ви­хо­дя­чи з по­треб і очі­ку­вань Клі­єн­та, вла­сник по­ви­нен ви­бу­ду­ва­ти всю схе­му ро­бо­ти під­при­єм­ства, а управ­лін­ці тіль­ки при­во­дять у дію йо­го

пла­ни, про­по­ну­ю­чи, мо­жли­во, в хо­ді ро­бо­ти пев­ні ко­ри­гу­ва­н­ня.

3. Від­су­тність стра­те­гі­чно­го пла­ну­ва­н­ня. Стра­те­гія — це спо­сіб, яким під­при­єм­ство зби­ра­є­ться до­сяг­ти сво­їх ці­лей і отри­му­ва­ти при­бу­ток. Не­мо­жли­во ру­ха­ти­ся, якщо не зна­є­мо ку­ди. Роз­ви­ток без стра­те­гії — це ха­ос і, як ре­зуль­тат, ви­ки­ну­ті гро­ші, ко­ли ми, на­при­клад, ін­ве­сту­є­мо ко­шти в про­е­кти або на­пря­ми, які не ве­дуть до кін­це­вої ме­ти або є ту­пи­ко­ви­ми. Вла­сник най­кра­ще за всіх ро­зу­міє як мі­сію, так і ці­лі ство­ре­н­ня під­при­єм­ства та схе­му йо­го ро­бо­ти (бі­знес-мо­дель). Він ви­зна­чає стра­те­гі­чні ці­лі та, від­по­від­но, по­ви­нен ви­би­ра­ти стра­те­гію і ме­то­ди до­ся­гне­н­ня цих ці­лей, а та­кож кри­те­рії оцін­ки ре­зуль­та­тів. Вла­сник по­ви­нен ста­ви­ти пе­ред ко­ман­дою ці­лі, а ко­ман­да — ви­би­ра­ти най­кра­щі шля­хи їх до­ся­гне­н­ня.

4. Брак фун­кції опе­ра­цій­но­го ке­ру­ва­н­ня. Дух під­при­єм­ця й управ­лі­н­ня опе­ра­цій­ною ді­яль­ні­стю, яке по­тре­бує на­ви­чок адмі­ні­стра­то­ра, по­га­но су­мі­сні. Як я вже ка­зав, вла­сник як про­фе­сіо­нал не по­ви­нен за­йма­ти­ся без­по- се­ре­дньо опе­ра­цій­ною ро­бо­тою під­при­єм­ства, він ви­зна­чає пра­ви­ла і фор­му кон­тро­лю. А са­ма опе­ра­цій­на ро­бо­та під­при­єм­ства — це зав­да­н­ня управ­лін­ця. На­віть якщо ці ро­лі по­єд­ну­ю­ться в одній лю­ди­ні, тре­ба їх вну­трі­шньо роз­ді­ля­ти. Тре­ба са­мо­му со­бі ста­ви­ти зав­да­н­ня й зві­ту­ва­ти за їх ви­ко­на­н­ня. Це важ­ко і схо­же на ши­зо­фре­нію, але для си­стем­ної ро­бо­ти під­при­єм­ства це не­об­хі­дно. Якщо ж під­при­є­мець за­над­то дов­го пе­ре­бу­ває у цій ро­лі, то ра­но чи пі­зно на­ра­зи­ться на фі­зи­чні ме­жі сво­їх мо­жли­во­стей. Він не всти­гає ро­би­ти все й те, що всти­гає, ро­бить по­га­но, осо­бли­во адмі­ні­стра­тив­ні ре­чі.

Що ж по­ви­нен кон­тро­лю­ва­ти і чим ке­ру­ва­ти вла­сник:

1. Фі­нан­си. За чим сте­жи­ти? За клю­чо­ви­ми фі­нан­со­ви­ми по­ка­зни­ка­ми, та­ки­ми як вар­тість і лі­кві­дність бі­зне­су, йо­го рентабельність, рентабельність про­да­жу, мар­жи­наль­ність, стан акти­вів, ро­бо­чий обо­ро­тний ка­пі­тал, бю­джет, гро­шо­ві по­то­ки то­що. Все це мо­жна на­ла­го­ди­ти за до­по­мо­гою кіль­кох форм зві­ту, та­ких як Бю­джет, Звіт і Рух гро­шо­вих ко­штів, Звіт про при­бу­тки та зби­тки, Ба­ланс і т. ін.

Цей блок, ма­буть, пер­ший і най­ва­жли­ві­ший із то­го, що по­ви­нен кон­тро­лю­ва­ти вла­сник.

Оскіль­ки він вкла­дає в під­при­єм­ство ка­пі­тал, то рентабельність йо­го ви­ко­ри­ста­н­ня й по­вер­не­н­ня ін­ве­сти­цій для ньо­го — клю­чо­вий по­ка­зник, сенс ро­бо­ти під­при­єм­ства. Ло­гі­ка бу­ду­є­ться від осо­би­стих ці­лей вла­сни­ка. Ви­хо­дя­чи з них, вла­сник ви­зна­чає фі­нан­со­ві ці­лі під­при­єм­ства, а са­ме — кіль­кість при­бу­тку й ди­ві­ден­дів, які по­трі­бно отри­му­ва­ти в мі­сяць. Та­кож він кон­тро­лює об­сяг ка­пі­та­лу, який кру­ти­ться в бі­зне­сі, якщо йо­го до­ста­тньо; або, нав­па­ки, чи не ви­ко­ри­сто­ву­є­ться ка­пі­тал не­ефе­ктив­но. По­ви­нен сте­жи­ти за своє­ча­сним фі­нан­су­ва­н­ням на­сам­пе­ред опе­ра­цій­но­го по­то­ку, але та­кож узго­дже­но­го й ін­ве­сти­цій­но­го.

2. Стра­те­гі­чні по­ка­зни­ки: час­тка рин­ку, те­ри­то­рі­аль­не охо­пле­н­ня, кіль­кість по­стій­них клі­єн­тів, сту­пінь за­до­во­ле­но­сті клі­єн­тів то­що.

3. Ва­жли­ві стра­те­гі­чні зав­да­н­ня та про­е­кти: на­при­клад, ви­хід на но­вий ри­нок або бу­дів­ни­цтво за­во­ду, стра­те­гі­чне пар­тнер­ство й т. ін.

4. Кри­ти­чні для ком­па­нії бі­знес-про­це­си — ті, від яких за­ле­жить ре­а­лі­за­ція бі­знес-мо­де­лі: як, на­при­клад, со­бі­вар­тість ви­ро­бни­цтва або сер­ві­сне об­слу­го­ву­ва­н­ня клі­єн­тів.

5. Склад ко­ман­ди: ор­га­ні­за­цій­на стру­кту­ра під­при­єм­ства, кіль­кість пра­ців­ни­ків, пов­но­ва­же­н­ня

Якщо в чи­та­ча пі­сля про­чи­та­но­го скла­ло­ся вра­же­н­ня, що він щось втра­чає, то це нор­маль­но. Зі мною та­ке по­стій­но. Ре­цепт на це про­стий: не стій­те на мі­сці — роз­ви­вай­те­ся. Кон­ку­рен­ти не сплять.

Йозеф Вондроуш

Newspapers in Ukrainian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.