Siri, ка­ко­во твое мне­ние от­но­си­тель­но «Рот­тер­дам+»?

Zerkalo Nedeli - - ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ -

От­нюдь нет. Обыч­но боль­ше все­го шан­сов быть успеш­ным у то­го со­вет­ни­ка, ко­то­рый де­мон­стри­ру­ет боль­ше уве­рен­но­сти в сво­ем со­ве­те. Это пра­ви­ло ра­бо­та­ет и то­гда, ко­гда та­кая уве­рен­ность ни­ко­им об­ра­зом не кор­ре­ли­ру­ет­ся со взве­шен­но­стью и оп­ти­маль­но­стью са­мо­го со­ве­та (т.е. ко­гда уве­рен­ность без­осно­ва­тель­на).

Од­на­ко да­же у со­вет­ни­ка, ко­то­ро­го про­сто рас­пи­ра­ет от уве­рен­но­сти в сво­ей право­те, есть до­стой­ный кон­ку­рент. Кто же эта вли­я­тель­ная лич­ность? Мо­жет, са­мый опыт­ный из со­вет­ни­ков? Опять нет. В си­сте­ме ко­ор­ди­нат ли­де­ра од­но из важ­ней­шей мест при­над­ле­жит лич­но­му мне­нию са­мо­го ли­де­ра. Как пра­ви­ло, вли­я­ние лич­но­го мне­ния ли­де­ра на при­ня­тие им ре­ше­ния прак­ти­че­ски рав­но­знач­но вли­я­нию по­зи­ции про­фес­си­о­наль­но­го экс­пер­та. Да­же ес­ли та­кой экс­перт вла­де­ет зна­чи­тель­но буль­ши­ми, чем ли­дер, зна­ни­я­ми и опы­том в со­от­вет­ству­ю­щей сфе­ре.

Про­ти­во­по­лож­ный эф­фект на­блю­да­ет­ся то­гда, ко­гда ли­дер не име­ет сво­е­го мне­ния от­но­си­тель­но про­бле­мы. В та­ком слу­чае ли­де­ры склон­ны при­нять мне­ние со­вет­ни­ка да­же то­гда, ко­гда у это­го со­вет­ни­ка мень­ше зна­ний и опы­та в со­от­вет­ству­ю­щей про­бле­ма­ти­ке, чем у са­мо­го ли­де­ра. скло­ня­лись к ка­кой-то од­ной точ­ке зре­ния, то ре­зуль­та­том об­суж­де­ния бу­дет лишь су­ще­ствен­ное уси­ле­ние их уве­рен­но­сти в этой точ­ке зре­ния. Как след­ствие, кол­лек­тив без ка­кой-ли­бо ви­ди­мой при­чи­ны ра­ди­ка­ли­зи­ру­ет­ся.

В-чет­вер­тых, груп­пы при­да­ют боль­шое зна­че­ние ин­фор­ма­ции, из­вест­ной всем чле­нам груп­пы, и ча­сто иг­но­ри­ру­ют ин­фор­ма­цию, ко­то­рая из­вест­на лишь от­дель­ным чле­нам кол­лек­ти­ва. Этот недо­ста­ток осо­бен­но вы­ра­жен то­гда, ко­гда вре­мя для при­ня­тия ре­ше­ния груп­пой огра­ни­че­но.

А еще — иро­нич­но вы­гля­дит то, что чле­ны груп­пы, не имев­шие воз­мож­но­сти об­су­дить про­бле­му меж­ду со­бой, ча­сто де­ла­ют вы­вод, на­мно­го бо­лее близ­кий к ис­тине, чем вы­вод груп­пы, ко­то­рая об­су­ди­ла про­бле­му.

На­ко­нец, ед­ва ли не ос­нов­ной недо­ста­ток кол­лек­тив­но­го при­ня­тия ре­ше­ний — его мед­лен­ность. На­при­мер, пар­ла­мент крайне ред­ко рас­смат­ри­ва­ет за­ко­но­про­ект быст­рее, чем шесть ме­ся­цев. Та­кая нето­роп­ли­вость пол­но­стью про­ти­во­ре­чит со­вре­мен­ным трен­дам: в част­ном сек­то­ре (да­же ко­гда речь идет об огром­ных кор­по­ра­ци­ях) от­счет вре­ме­ни для при­ня­тия ре­ше­ний идет на ча­сы, ми­ну­ты, а ино­гда и на се­кун­ды. Ком­па­ния, ко­то­рая не мо­жет при­ни­мать ре­ше­ние

Newspapers in Russian

Newspapers from Ukraine

© PressReader. All rights reserved.