Favoritismo: el vicio de la oficina que nunca desaparecerá

Los líderes continúan eligiendo a aquellos individuos que más se parecen a ellos o, peor aún, a quienes les caen mejor

En La favorita, la galardonada película ambientada durante el reinado de la reina Ana, el cambio decisivo en el patrocinio de la monarca británica se resume en una gloriosa línea pronunciada por Emma Stone, en el papel de Abigail Masham, cuando confirma la expulsión de su rival, la duquesa de Marlborough: “Lo único que sé es que tu carruaje espera y que mi doncella está en camino con algo que se llama piña”.

Rara vez la política de la oficina ha sido expuesta tan ingeniosa y atractivamente. Un omnipotente, pero vulnerable, director ejecutivo es cortejado por lugartenientes rivales empeñados en mantener u obtener el poder y los beneficios que vienen con el favor del jefe.

En una época en la que las compañías están tratando de escribir algoritmos para eliminar el sesgo de las contrataciones, se pudiera esperar que la elección de favoritos se limitara a los dramas de época.

Sin embargo, aunque los negocios incesantemente hablan acerca de las herramientas que utilizan para elegir a las mejores personas, los que se encuentran en la cima continúan eligiendo a aquellos individuos que más se parecen a ellos, o, peor aún, a quienes les caen mejor. Al darle la bienvenida a este último grupo, los líderes alimentan el tipo de venenosa atmósfera de chismes e intrigas exploradas en La favorita.

Este sesgo desafía las críticas fáciles. El surgimiento de los favoritos es más turbio que el nepotismo y que el amiguismo. Si, hipotéticamente, un presidente estadounidense nombra a un pariente o a un amigo para un puesto de alto nivel, generalmente es fácil de detectar.

Incluso la promoción a largo plazo de una cohorte más amplia de empleados puede quedar al descubierto, como ha comenzado a demostrarlo en el Reino Unido el requisito de que las empresas publiquen su relación salarial de género.

Quejarse de los favoritos individuales, sin embargo, es difícil y peligroso.

Los acusadores siempre parecen mezquinos, o simplemente se autoidentifican como personas con la esperanza de obtener tratamiento preferencial para sí mismos. En los peores casos, el favorito resulta ser incompetente. A menudo, sin embargo, él o ella cuenta con genuinas cuali- dades. Rachel Weisz representó a la duquesa de Marlborough en la película como una hábil política y administradora, fácilmente aventajando a la mayoría de los hombres que tenían títulos oficiales.

El mayor impedimento para quejarse es que un ataque dirigido al tratamiento de un presunto favorito representa un ataque al juicio de la persona más poderosa de la organización, y ¿quién se atreve a cuestionar las selecciones del soberano?

Esta es una de las razones por las que los favoritos se estudian más de cerca en los libros de historia que en los manuales de administración. El trabajo de investigación más citado parece ser un estudio de la Universidad de Georgetown de 2011, el cual reveló una brecha, poco sorprendente, entre los altos ejecutivos que habían presenciado favoritismo (92%) y los que admitieron haberlo practicado (23%). De otra manera, las observaciones públicas de peleas por razones relacionadas con el favoritismo empresarial son tan inusuales como lo es común la práctica en sí. Cuando surgen casos, el análisis tiende a verse afectado por insinuaciones y (como en la corte de la reina Ana) por sospechas de intimidad sexual.

El problema es que los líderes necesitan, de hecho, elegir favoritos. Seleccionar a talentosas per- sonas para incentivarlas y promoverlas es su más importante tarea.

George Washington eligió a Alexander Hamilton para que se uniera a su personal porque reconoció que necesitaba sus habilidades como táctico militar francófono en la guerra que estaba librando.

Este es un ejemplo de un “patrocinio” exitoso seleccionado por el Centro para la Innovación del Talento (CTI, por sus siglas en inglés) en un nuevo estudio sobre cómo pueden beneficiarse los ejecutivos invirtiendo en prometedores protegidos.

El estudio ha señalado cómo Anne Mulcahy, ex directora ejecutiva de Xerox, incorporó a Ursula Burns a su equipo de liderazgo. Yo fui testigo de este positivo patrocinio en acción cuando visité Xerox a principios de la década de 2000 y la Sra. Mulcahy aprovechó la oportunidad para presentar a la mujer que, con el tiempo, se convertiría en su sucesora. Sin embargo, yo estoy dispuesto a apostar que hubo algunos en Xerox que se resintieron por lo que consideraron favoritismo.

Hay tres precauciones que pueden tomarse para evitar que este tipo de acusación se arraigue.

Una es favorecer solo a las personas cuyas habilidades y calificaciones sean manifiestas.

La segunda precaución es buscar diferencia en lugar de similitud. Incluso actualmente, cuando los programas de patrocinio están sólidamente establecidos en diversas grandes compañías, menos de una quinta parte de los protegidos tienen estilos de administración, habilidades y redes diferentes a las de sus patrocinadores.

La tercera es la más clara y, sin embargo, la más difícil de sostener: tratar de ser abierto. “Cuando el patrocinio se hace más transparente, la gente entiende que no es favoritismo”, comentó Pooja Jain-Link, jefa de investigación del CTI. “Es un proceso y una relación formalizados donde el patrocinador y el protegido pueden hablar abiertamente el uno del otro en esos términos”.

Incluso con la implementación de estas precauciones, elegir favoritos, en su forma más sombría, es probable que continúe siendo el vicio político más duradero, porque es uno de los más humanos. Algunas personas no se detendrán ante nada en su búsqueda del equivalente corporativo de una piña. “Resulta ser”, reflexiona Abigail Masham en La favorita,

“que soy capaz de muchas acciones desagradables”.

Quejarse de los favoritos individuales es difícil y peligroso ¿Quién se atreve a cuestionar las selecciones del soberano?