«UN IMÁN ME ATRAE A LAS COSAS DIFÍCILES»

Tras su salida de Aerolíneas Argentinas, tuvo propuestas para volver a GMe incluso para trabajar en la aerolínea Delta. ¿No le atrajeron los desafíos del sector automotriz con la conducción autónoma y del aerocomercial con los vuelos low cost?, ¿qué le atrajo del sector financiero?

Muchas cosas. Una, es el proceso de transformación de una empresa de un perfil más familiar y por, así decirlo, más pyme. Sigo trabajando en procesos de transformación, aprendiendo de otro tipo de empresa con otro tipo de desafíos. La parte emocional de una empresa familiar es mucho más fuerte que cualquier otra empresa del rubro privado o de una estatal grande, como Aerolíneas. Tiene esa característica interesante. Es un segmento que estoy aprendiendo a conocer. Estoy entrando en el core de finanzas, que no es solo la banca, sino también los fondos de inversión, la financiación... Es algo que yo no conozco para nada yme encanta esta oportunidad de aprender. Y, por último, es el desafío de lo que se viene, la digitalización, de ver qué es lo que el cliente quiere. Este trabajo también tiene todo ese aspecto de la gran transformación del sector y de la industria.

¿El objetivo final es hacer una Oferta Pública Inicial (de acciones) del grupo?

Sí, yo digo que el IPO (por sus siglas en inglés) tiene que ser una consecuencia, porque el valor real de un IPO es que puedas generar un reconocimiento y valor antes de hacer el IPO. Uno tiene que entender para qué sirve el IPO. Sí, es para obtener más capitales, pero esa no es la prioridad y no es lo más importante en este momento. Hay otros desafíos

más importantes para el grupo, para aggiornarnos a lo que se viene con todo lo que es la digitalización. La transformación digital es un gran cambio para las empresas del sector.

Acostumbra a hacer muchas « to do lists », ¿en qué aspectos se reconoce más impulsiva?

Realmente tuve que trabajar muchísimo la impulsividad. Tanto, que en mi libro cuento que paramanejarla me condicioné poniendo una etiqueta en mi computadora con la si- gla «PADH» (Pensar Antes De Hablar). Lo sigo trabajando, voy amorir trabajándolo. Ahora estoymejor, después del PADH. Soy una persona a la que le gusta estar en las discusiones, negociaciones, me encantan los brainstorming. Y cuando hay un desafío difícil yo ya me tiro, tengo un imán que me atrae a las cosas difíciles y complicadas.

El automotor es de los pocos sectores donde la compra de la mujer es más racional que la del hombre. ¿Qué tanto le sirvió eso en su carrera de 17 años en GeneralMotors (GM), en 13 posiciones diferentes?

El consumidor fue cambiando a lo largo de esos 17 años en GM. El auto para lamujer es una conquista de libertad, poder moverse de lugar a otro, mientras que para el hombre es poder. En GMhicimos un trabajo de tendencias sociocomporta mentales para América Latina, África y Oriente medio, porque para poder definir las funcionalidades del auto teníamos que entender hacia dónde iban las sociedades y qué necesitaban. Las mujeres eran muchas veces las que mostraban tendencias de hacia dónde teníamos que apuntar con el producto. Antes de lanzar la última versión del Vectra, me llevaron a conocerlo y al entrar dije: «No tiene portaobjetos ni dónde poner la botellita del agua». El director del proyecto me contestó que no tenía sentido ponerlos. A seis meses de lanzarlo, los análisis nos mostraban que entre las razones por las que no gustaba el Vectra aparecía que le faltaba portaobjetos. En otra oportunidad, cuando lanzamos el Onix, leía de todo, hasta las revistas más chiquititas. Una vez, en una que tendría 10 páginas de papel casi transparente, había un artículo de página par, muy poca visibilidad, con una encuesta a jóvenes y había salido que el deseo de consumo era un laptop. Más allá de que la encuesta no era válida estadísticamente, mostraba una alarma: un laptop es más importante que un auto para un chico de 16 años. Ya no pasaba por «qué canchero es tener auto», sino por otro lugar. Así fue que definimos que el Onix tenía que ser un auto de jóvenes y su existencia tenía que pasar por la conectividad.

Los cambios en los mercados son muy vertiginosos. En pocos años, una empresa líder puede pasar a ser la décima del sector. Como especialista en transformaciones, ¿qué señales de alarma ométricas aconseja atender?

Haymuchas empresas que miran sus resultados contra sus resultados, cómo han crecido en ventas, en rentabilidad, pero se olvidan de mirar qué está pasando en el mercado y se olvidan de hacer esa comparación con el resto. El cliente muchas veces no te va a decir qué quiere. Todo lo que es digitalización del dedo en aparatos electrónicos no era lomás lógico de la evolución. Al control remoto, amedida que se le pusieron funcionalidades a la televisión, se le agregaban botones. Llegó un momento que agarrabas y no sabías para qué servía cada uno. Está el gran desafío de no seguir agregando botones, sino de ir a otrométodo que sea más lógico, como

«Para manejar mi

impulsividad me condicioné con una etiqueta»

«El auto para la

mujer es libertad, para el hombre es poder»