«EL PROYECTO OLMOS NO ES UN RÍO DE ORO»

Olmos reabrió en 2013 luego de cuatro años. ¿Cuál es hoy la situación del proyecto? Si miro a diciembre de 2009, que fue cuando Metzen y Sena cerró debido a un quiebre, en ese momento trabajábamos 753 personas entre la planta, los locales (comerciales) y el área de forestación (había 2.500 hectáreas de bosque), para quienes esto era nuestra vida. Fue un golpe duro cerrar algo de mucho trabajo y donde ya iban tres generaciones trabajando. Fue duro también para el pueblo. Al darse el quiebre dijimos que la bandera que teníamos que levantar es la de pelear por esta fuente de trabajo. Eso no era fácil, porque había un tema judicial, esto estaba en vías de liquidación y había que conseguir autorización del juez (para trabajar). Hasta que en 2013 se da la tan ansiada reapertura como la Cooperativa de Trabajadores Cerámicos de Empalme Olmos (CTC). Éramos 354 compañeros al comienzo, arrancamos con las tres unidades de negocio: revestimiento, vajilla y artefactos sanitarios. Después de un año y pico lamentablemente vimos que revestimiento no era viable y hubo que hacer un parate. Se invertía mucho en ese sector y no era competitivo con lo que entraba en Uruguay. Por supuesto, hay una diferencia entre lo que es una cooperativa y una sociedad anónima: el empresario dice «esto no me sirve, afuera», pero en una cooperativa había que llevar el tema a asamblea, aprobarlo —por supuesto que lo que ahí estábamos aprobando era perder puestos de trabajo, no era sencillo—, y lograr convencer de que si seguíamos por ese camino, nos caíamos al rato. Y se aprobó, la gente maduró... si hay algo que uno valora y nos da la confianza de que esto puede salir ade-

lante es el valor humano y el sentido de pertenencia que hay. Es fundamental contar con eso en estos emprendimientos, sino no funcionan. ¿Qué ha aprendido al encarar la producción desde una óptica más general que como trabajador exclusivamente? Llevar un emprendimiento de estos implica que, no todos los meses pero sí cada tanto, hay que lidiar con situaciones complejas, porque no es sencillo producir en Uruguay. No lo es por los costos energéticos. Si saltás al otro lado del Río (de la Plata) ya tenés un precio muy inferior, y uno no es mago para competir con el de al lado si tiene energía más barata. Hay que comerse ese precio y tratar de ahorrarlo por otro lado. Es lo que hoy estamos llevando adelante. Con ese nuevo esquema, produciendo solo vajilla y sanitaria, ¿la empresa es rentable? El emprendimiento es una cuestión de prueba. Hemos cambiado hasta la forma de producir. Acá se producía en forma continua, hoy no, lo hacemos alternadamente. Tratamos de que cuando prendemos el horno se fabrique al máximo de capacidad. Lo que hacemos es, en menos días (N de R.: en ciclos de 10 o 15 días según la necesidad comercial), producir unas 55.000 o 60.000 piezas mensuales entre vajilla y sanitaria. Si el horno estuviera prendido todo el mes a ese ritmo podríamos llegar a las 80.000. Esos días están dedicados a quemar todas las piezas de vajillas y sanitaria. Esa es otra cosa que hicimos, ese horno era para quemar sanitarios, pero le hicimos ajustes y hoy esmaltamos y quemamos vajilla. Es la forma que encontramos de ahorrar energía. Es el 40% de nuestro costo.

¿Y son competitivos ahora?

Hoy hablar de empresa competitiva es complejo. Vamos al día, pero arrastramos algunos temas que hicimos mal o no supimos hacer en el pasado. Hay que decir la verdad: no éramos empresarios, hoy tenemos gente preparada (N de R.: cuentan con un gerente general y un gerente comercial) que nos apoya para llevar adelante el proyecto. Hoy consideramos que estamos bien armados. Usted no es empresario, pero desde su rol, ¿cómo ha convivido con el tema de gestionar? Yo no estoy capacitado para llevar adelante esto. Sé de colar, de hacer piezas, es mi trabajo y lo defiendo. Pero no puedo venir —y es a veces lo que se confunde— pensando que me siento acá y dirijo la empresa. Estos proyectos requieren de la madurez de la gente para entender para qué está uno capacitado. A nivel de la comisión tratamos de apoyar y ver las cosas para transmitírselas a los compañeros para que todos sepamos cómo es la situación. Y creo que hay que tener claro que se necesita al mejor gerente, al mejor equipo, y eso es un costo, pero se paga solo. Se paga con el hecho de saber hacia dónde tenemos que ir y de tener una persona que le diga al gerente comercial «tenés que vender tanto», «vos de producción tenés que fabricar tanto». Eso tiene que estar claro en cualquier empresa. Decía que «arrastran» algunos problemas. ¿Están al día con sus obligaciones? Hay dos etapas. Por un lado, están las obligaciones de la cooperativa para su funcionamiento, como energía, impuestos, fletes. Eso está todo al día. En cuanto a nuestros sueldos, la realidad es que a veces nos atrasamos. Eso está aprobado por asamblea, vamos cobrando a medida que se vende. Al principio era bravo eso, porque se decía «tene-

«Uno no es mago

para competir si el de al lado tiene energía barata»

«Para nosotros

conseguir el apoyo del Fondes fue la vida»