El Pais (Uruguay) - El empresario
Trae al «gurú de la felicidad»
Estudiaba informática en Harvard. Tenía muy buenas calificaciones, una buena vida social y era un gran atleta en su disciplina (el squash). Pero Tal Ben-Shahar no era feliz. Eso lo llevó a interesarse por estudiar psicología positiva, hoy también conocida como «ciencia de la felicidad». Este enfoque le ayudó en su vida. Terminó doctorándose en psicología y filosofía y como docente incluso ostentó el récord de dictar la asignatura con mayor número de estudiantes de la historia de esa prestigiosa universidad: más de 1.400 por semestre. Según sostiene, la psicología positiva «tiende puentes» entre el rigor del mundo académico y la diversión del movimiento de autoayuda, con hallazgos que se basan en investigaciones rigurosas. Este «gurú de la felicidad» disertará en Montevideo el viernes próximo en el Sura Summit, una iniciativa regional de Sura Asset Management. Como anticipo, respondió a las consultas de El Empresario.
—¿Por qué el éxito y la felicidad no siempre andan juntos?
—La mayoría de la gente cree que el éxito conducirá al bienestar. Su modelo mental es: el éxito es la causa, la felicidad es el efecto. Pero se equivocan. Sabemos por una gran cantidad de investigaciones que el éxito, en el mejor de los casos, conduce a un aumento en los niveles de felicidad de uno, pero el aumento es temporal, efímero. En realidad, ocurre lo contrario: el éxito es el efecto y la felicidad la causa. Este es un hallazgo muy importante, cambiar la relación de causa y efecto. La razón es que cuando experimentamos emociones positivas somos más creativos, más motivados, formamos mejores relaciones y somos más saludables físicamente.
—El afán de éxito a veces conduce al perfeccionismo, pero us- ted dice que es mejor ser «optimalista». ¿Cómo se cambia de mentalidad?
—Si alguien es perfeccionista, probablemente no esté fallando lo suficiente, lo que significa que no está cumpliendo con su potencial de bienestar y éxito. Hay dos tipos de perfeccionismo: adaptativo e inadaptativo. El perfeccionismo adaptativo, al que llamo «optimalismo», se trata de ser responsable, confiable y trabajador. El perfeccionismo inadaptativo, en cambio, es un miedo intenso e irracional al fracaso, la rigidez y la actitud defensiva. Para convertirse en un optimalista recomiendo cinco estrategias. Una: «utiliza la visualización». Nuestro cerebro es el simulador más sofisticado jamás inventado. Hay que visualizarse fallando y manejando de manera saludable este fracaso: levantándose y continuando hacia el éxito. O, si el perfeccionismo se manifiesta en tu actitud demasiado defensiva, hay que visualizarse respondiendo con amabilidad. La segunda estrategia es: «aprecie lo que tiene». Mantener un diario de gratitud o recordar con frecuencia las cosas que aprecia de su vida. Los perfeccionistas inadaptativos tienden a dar por sentado lo que ya tienen. La tercera: «mantenga un registro de su progreso». Al final del día, se puede hacer lo que recomienda la profesora de Harvard Business School Theresa Amabile: anotar el progreso logrado hoy. La cuarta: «dése permiso para ser humano». En lugar de golpearse la cabeza por tener tendencias perfeccionistas, aceptarse a sí mismo y a sus sentimientos. La paradoja es que cuando aceptamos en lugar de rechazar nuestras emociones, incluso si no nos gustan, tenemos más control sobre nuestras acciones. Y la quinta estrategia es: «falle más». Tome más riesgos, porque eso significa que fallará más. Y cuando se falla más, con el tiempo el miedo al fracaso disminuirá.
—En tiempos de disrupción tecnológica y cambios en los modelos de negocios, el miedo parece ganar terreno. Ya no hay compañías «demasiado grandes para fracasar». ¿Cómo adaptarse rápido a este contexto incierto e incómodo?
Las personas son mucho más resistentes de lo que creen, y la única forma de que lo constaten es atravesando la experiencia del fracaso. Tienen que ser valientes y hacerlo. Hay que recordar que el coraje no se trata de no tener miedo, sino de tener miedo y seguir adelante de todos modos. Aprendemos y crecemos a través del fracaso. En palabras de Thomas Watson, el legendario CEO de IBM, «Si desea aumentar su tasa de éxito, duplique su tasa de fracaso». Mi mantra personal es «aprender a fallar o dejar de aprender».
—Los CEO a veces se sienten solos. Enfrentan grandes desafíos y, al mismo tiempo, deben inspirar a otros líderes de la organización. Si no se sienten confiados, creen que deben fingirlo. ¿Qué aconseja en esos casos?
—A veces es útil fingirlo hasta que lo logras, simular ser fuerte, para que otros en la organización puedan estar en su mejor momento. Sin embargo, este tipo de comportamiento no es sostenible a menos que haya períodos de recuperación en los que el CEO no tenga que fingir. Los CEO necesitan un lugar donde puedan ser completamente auténticos, ellos mismos. Es por esto que las redes de líderes como YPO y WPO son tan importantes. Es importante que los líderes formen grupos íntimos, o vínculos en donde puedan sentirse cómodos siendo ellos mismos y expresando sus necesidades y deseos genuinos.
—Los líderes por lo general se enfocan en sus debilidades para mejorar su desempeño, pero us- ted suele decir que es más importante identificar las fortalezas y trabajar en ellas. ¿Por qué sugiere este enfoque?
—La gente cree que centrarse en las debilidades conduce a más beneficios, pero enfocarse en las fortalezas produce resultados mucho mejores a largo plazo. Los resultados son niveles más altos de creatividad, trabajo en equipo, éxito y felicidad.
—También dice que combinar «significado», «placer» y «fortalezas» conduce a más felicidad. ¿Cómo se puede aplicar esto en una organización?
—Para rendir al máximo, los empleados deben encontrar la intersección entre lo que es significativo para ellos, lo que les gusta hacer y lo que hacen bien. Es en la intersección donde nos desempeñamos mejor y obtenemos la mayor satisfacción de lo que hacemos. Si falta el significado, probablemente nos rendiremos tan pronto como las cosas se pongan difíciles (y siempre lo harán, tarde o temprano). Si falta el placer, es probable que nos quedemos sin energía o interés. Y, si faltan puntos fuertes, es poco probable que nuestro rendimiento alcance nuestro potencial.
—En el trabajo y la vida diaria, las personas tienden a ver al
multitasking (multitarea) como un valor. Pero usted dice que puede restarle 10 puntos de coeficiente intelectual a una persona, el equivalente a no haber dormido durante 36 horas. ¿Cómo es eso posible?
—Multitasking no es realmente hacer cosas simultáneamente, sino hacer cosas una tras otra, en intervalos de tiempo muy pequeños. Entonces, si estoy leyendo y escuchando música, en cualquier momento estoy haciendo lo uno o lo otro, no ambos. Al final, no lo estoy haciendo bien, porque mi atención se dirige constantemente hacia lo otro. No solo somos menos productivos y creativos cuando intentamos realizar múltiples tareas, sino que estamos mucho menos felices a largo plazo. Esto no significa que nunca debemos hacerlo. Es inevitable que lo hagamos, pero necesitamos tener lo que llamo «islas de la cordura»: momentos durante el día en que realizamos una sola tarea. Pueden durar 30 o 90 minutos, según cuánto tiempo podamos destinar. Pero cuanto más tiempo, mejor.
—Muchas mujeres profesionales se frustran porque no disfrutan del tiempo que pasan con sus hijos. El premio Nobel de Economía Daniel Kahneman estudió ese fenómeno. ¿Qué le aconsejaría a esas mujeres?
—Recomiendo encarecidamente que cuando las mujeres o los hombres están con sus hijos (u otros miembros de la familia o amigos) se desconecten de la tecnología y se conecten con la persona que tiene enfrente. Podemos disfrutar de nuestras relaciones solo si reservamos tiempo para ellas, y hay pocas cosas más importantes que podemos hacer por nuestra felicidad que dedicarnos a nuestros seres queridos. Treinta minutos de conexión real es mejor que tres horas de dividir nuestra atención y no estar completamente con ellos.
«Si alguien es perfeccionista, probablemente no falla lo suficiente»