La pesada y silenciosa carga del líder solitario

DESARROLLAR UN LIDERAZGO MÁS HORIZONTAL, ABRIRSE AL DIÁLOGO Y CONOCERSE A SÍ MISMOS SON RECETAS CONTRA EL AISLAMIENTO QUE SUFREN LOS CEO Y GERENTES GENERALES

Dirigir los rumbos de Apple, una corporación mundial con miles de trabajadores, es un «trabajo solitario», admitió Tim Cook, el CEO de la compañía, en una entrevista con el Washington Post en 2016. Cook advirtió en ese mismo acto de sinceramiento que no buscaba compasión —«los CEO no la necesitan», dijo— y que recurre al consejo del expresidente de EE.UU. Bill Clinton y del magnate e inversor Warren Buffett en momentos de duda. «Que los consulte no significa que siempre haga lo que me dicen», aclaró.

Más allá de la escala de la empresa, los CEO y gerentes generales afrontan una mayor presión por los cambios disruptivos en los modelos de negocio, los consumidores y la fuerza laboral. Y, en ese entorno, muchas veces se sienten solos a la hora de tomar decisiones. Pero mientras los mandos medios suelen acudir al CEO en busca de respuestas, el principal timonel de la compañía puede muchas veces no encontrar interlocutores con los que disipar dudas o compartir los problemas del negocio.

«El poder genera sentimientos de soledad, pero todo depende de la madurez que tenga (la persona) en la posición», analizó Geraldine Delfino, senior manager del área de Selección de Personal de PwC. Para la experta, un «conflicto» ligado a la empresa puede disparar en el líder el sentirse aislado. Porque «si todo va bien, todos somos amigos», observó Delfino.

El efecto de este «síndrome del líder solitario» lastra el rendimiento del CEO. Una encuesta de 2012 publicada por Harvard Business Review (HBR) reveló que la mitad de los CEO encuestados sintió «soledad» en el cargo y, del total, el 61% expresó que eso dificultaba su desempeño.

Un efecto no deseado cuando el CEO resuelve en soledad como norma es que acabe generando una visión «paternalista» dentro de la organización, donde «todo es su culpa o tiene que pasar por él», sumó Fedra Feola, country manager de Great Place to Work.

De esta forma, «nada de lo que el líder proponga se ve reflejado en el cotidiano de la organización. Por el contrario, todo lo que plantee va a terminar siendo lo opuesto a lo que idealmente generó. Entonces, el efecto es un congelamiento», acotó Carla Aguirre, doctora en psicología social y de las organizaciones de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Católica y profesora del Instituto de Bienestar de esa casa de estudios.

Cuando la soledad se extiende en el tiempo, el

CEO puede acusar problemas de salud y estrés (síndrome burn out), por el desgaste que le genera insistir para lograr objetivos pero a la vez sentirse bloqueado, fundamentó Aguirre.

Como respuesta, es usual que los líderes recurran a terapia, al coaching o, más

«Diagnosticar» la

cultura es clave para el CEO que llega de afuera

recientemente, a grupos donde comparten con colegas sus dilemas laborales.

Tal es el caso de Vistage, una organización nacida en EE.UU. que llegó a Uruguay en junio con su «programa para números uno».

Al gestionar, los gerentes generales y CEO «muchas veces no tienen con quién consensuar o compartir, entonces, nuestro foco es mejorar la calidad de vida y la toma de decisiones», argumentó Alejandro Laborde, presidente de Vistage Uruguay.

Los ejecutivos se integran en grupos de pares —actualmente funcionan cinco que aglutinan a los 63 socios de la organización en Uruguay— donde intercambian experiencias en un clima de confianza y franqueza. Los encuentros son mensuales y prevén además una reunión de cada miembro con su coordinador («chair»).

«No competimos con la consultoría, pero a veces el estar en un grupo de pares o con personas que están atravesando o han atravesado situaciones similares hace que la toma de decisiones sea más sencilla o iluminada», destacó Laborde.

«NO SOY SUPERMAN»

Sentirse solo como líder no equivale a estarlo. Los gerentes generales tienen que reportar regularmente a un directorio o a la casa matriz o regional.

Sin embargo, efectivamente «esa soledad se da en muchas organizaciones. Ahora, ¿qué factor encuentro en común entre ellas? Que el equipo gerencial no es realmente un equipo», replicó Feola. «El gerente general no se siente solo desde el momento que genera un equipo de trabajo que le brinde lo mejor para que pueda decidir. Esa función siempre recae en él, lo que cambia es cómo se siente», explicó.

Ese enfoque abierto encaja con el ejercicio de liderazgos horizontales, en los que los mandos medios toman un mayor protagonismo a partir de la decisión y capacidad del CEO de delegar más.

Aguirre sugiere al gerente general que proviene de otra empresa o de otro país que realice un «diagnóstico» de la organización y del compromiso de los mandos medios para «saber qué tiene y con quién cuenta». También, recomienda evaluar el «ciclo madurativo de la empresa» para determinar qué medidas de gestión podrá implementar. «La resistencia al cambio y el miedo a la autoridad cuando la persona no es del lugar suelen ser un fuerte conflicto para gestionar cambios», alertó la especialista.

Además de elegir sabiamente su «segunda línea» y ser coherente entre el decir y el hacer, el CEO tiene que abonar la práctica de la escucha, enfatizó el español José Ramón Pin, profesor de la escuela de negocios IESE, que estuvo de visita en Montevideo recientemente. Por tanto, uno de los peores errores que puede cometer el CEO es convertirse en una «ostra» o, peor aún, en un «tirano», valoró.

La comunicación como antídoto para derrotar la soledad y generar cercanía es un requisito que «hoy en las altas gerencias se está buscando muchísimo», y que motiva a las empresas a trabajar con sus gerentes en el desarrollo de estas habilidades, comentó Feola.

Pero no todos los CEO son naturalmente comunicativos. Bill Gates se reconoce como un líder introvertido, lo mismo que Buffett o Mark Zuckerberg. Y están aquellos que temen «abrirse» para no divulgar información delicada sobre el negocio.

Para sortear ese obstáculo, en los grupos de Vistage no existen vínculos entre miembros de empresas rivales ni relaciones cliente-proveedor. Y, por su trayectoria, los «chairs» son fuentes de confianza, dijo Laborde. El plantel de coordinadores lo integran Virginia Suárez (HSBC), José Palma (Louis Dreyfus), Roberto de Luca (ex Deloitte), Graciela Reybaud (Heritage), Andry McCubbin (exMontevideo Refrescos) y los consultores Santiago Mercant y Adrián Edelman.

Buscar consejo en otros es un recurso para desenfrascarse, pero todo comienza con uno mismo. La introspección y el autoconocimiento ayudan a lidiar mejor con la toma de decisiones (especialmente cuando son difíciles) y los momentos de soledad. Es que, ante el conflicto, «los seres humanos tendemos a resolverlos a partir de experiencias personales y laborales», sostuvo Delfino. La aceptación del error (propio) y la capacidad de pedir disculpas son indispensables a la vez que humanizan al líder. La reflexión, según la experta, es que el CEO entienda que «no es el Superman de la organización».