Un cam­bio pa­ra la ges­tión de per­so­nas

La ló­gi­ca ge­ne­ra­cio­nal y el ge­ren­te de Fe­li­ci­dad

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - Bea­triz Martínez Psi­có­lo­ga es­pe­cia­lis­ta en Ges­tión Hu­ma­na y Di­rec­to­ra de Bea­triz Martínez & Asoc

Ha­ce más de 25 años que Bea­triz Martínez es­tá in­mer­sa en el mun­do de la ges­tión hu­ma­na: 15 co­mo ge­ren­te del De­par­ta­men­to de RRHH de KPMG, 7 en Gru­po Rou­llier co­mo ge­ren­te re­gio­nal del área y aho­ra co­mo di­rec­to­ra de la con­sul­to­ra que lle­va su nom­bre. Pa­ra Martínez los efec­tos de la cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial, im­pul­sa­da por la co­ne­xión tec­no­ló­gi­ca y la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, ya se es­tán vien­do en Uru­guay . Así lo ex­pu­so en una re­cien­te con­fe­ren­cia en la que ins­tó a los de­par­ta­men­tos de Ges­tión Hu­ma­na a te­ner “un rol to­tal­men­te ac­ti­vo”.

Des­ta­có que mu­chos pues­tos con ta­reas re­pe­ti­ti­vas de­ja­rán de exis­tir de­jan­do lu­gar a car­gos que apor­tan va­lor co­mo los re­la­cio­na­dos a la tec­no­lo­gía.

¿Cuá­les son los cam­bios a los que hay que pres­tar aten­ción en el mun­do del tra­ba­jo de hoy?

Ade­más de las ac­tua­li­za­cio­nes tec­no­ló­gi­cas que adop­tan las em­pre­sas pa­ra su desa­rro­llo, la di­ver­si­dad de ge­ne­ra­cio­nes den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes uru­gua­yas es­tá ge­ne­ran­do cho­ques en­tre ló­gi­cas de tra­ba­jo dis­tin­tas. En­ton­ces, si ve­mos que el mun­do ha cam­bia­do, es in­creí­ble que la ges­tión hu­ma­na si­ga ha­cien­do lo mis­mo que ha­ce 20 años. No po­de­mos ges­tio­nar igual a al­guien de 20 o 30 años que a al­guien de 50. Te­ne­mos ca­sos de in­far­tos en gen­te muy jo­ven en em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas por el ni­vel de es­trés y la ma­la ges­tión del per­so­nal.

¿Cua­les son las prin­ci­pa­les di­fe­ren­cias en­tre ge­ne­ra­cio­nes?

Den­tro de una or­ga­ni­za­ción con­vi­ven per­so­nas de más de 60 años con jó­ve­nes de 20 que cla­ra­men­te tie­nen con­cep­cio­nes del tra­ba­jo dis­tin­tas. Pa­ra un di­rec­ti­vo, en ge­ne­ral ma­yor a 60, es im­pen­sa­ble que un jo­ven de­je un buen tra­ba­jo por una ex­pe­rien­cia de via­je o por cual­quier mo­ti­vo re­la­cio­na­do a su fe­li­ci­dad per­so­nal. Otra di­fe­ren­cia es que a las per­so­nas jó­ve­nes les in­tere­sa tra­ba­jar en un lu­gar don­de sien­tan que lo que ha­cen tie­ne un sen­ti­do o fin pa­ra su co­mu­ni­dad. No son ló­gi­cas me­jo­res ni peo­res pe­ro tie­nen que con­vi­vir.

¿En cuá­les em­pre­sas se pue­den ver avan­ces en la for­ma que se ges­tio­na a las per­so­nas?

En las em­pre­sas de tec­no­lo­gía más nue­vas y chi­cas don­de hay mu­chos jó­ve­nes. Tie­nen otras for­mas de ac­cio­nar y una re­la­ción con las per­so­nas mu­cho más in­for­mal. Si bien no tie­nen ge­ren­cia de Fe­li­ci­dad, las áreas de ges­tión hu­ma­na tie­nen una cer­ca­nía con la gen­te que no hay en otros la­dos.

¿Qué es la ge­ren­cia de Fe­li­ci­dad?

La pri­me­ra vez que es­cu­ché ese tér­mino me dio ver­güen­za aje­na, por­que uno tie­ne pe­ga­do el con­cep­to de que tra­ba­jo y fe­li­ci­dad no van jun­tos, cuan­do, en reali­dad, to­das las ten­den­cias mun­dia­les de ges­tión hu­ma­na ha­blan de que la per­so­na sea fe­liz en su tra­ba­jo pa­ra que se que­de y sea más pro­duc­ti­va. El ge­ren­te de Fe­li­ci­dad es una per­so­na que es­tá pen­dien­te de que el per­so­nal es­té bien en su tra­ba­jo y que ade­más rin­da. Es la ma­ne­ra de que real­men­te una em­pre­sa pro­duz­ca más.

¿Có­mo tie­ne que ser un ge­ren­te de Fe­li­ci­dad?

Ac­ti­vo. No es el ge­ren­te de Re­cur­sos Hu­ma­nos de es­cri­to­rio, ese ya no exis­te. El ge­ren­te de Fe­li­ci­dad de­be ges­tio­nar prin­ci­pal­men­te las emo­cio­nes, co­mo de­tec­tar cuan­do un em­plea­do no es­tá mo­ti­va­do, co­no­cer­lo y ge­ne­rar con­fian­za. Ade­más, tie­ne el

rol de ca­pa­ci­tar a di­rec­ti­vos y ge­ren­tes pa­ra que pue­dan li­de­rar hu­ma­na­men­te. Es un me­dia­dor. Cuan­do Ges­tión Hu­ma­na es­tá muy aba­jo no fun­cio­na.

El ge­ren­te de Fe­li­ci­dad fa­ci­li­ta la co­mu­ni­ca­ción, pe­ro el ver­da­de­ro res­pon­sa­ble de la fe­li­ci­dad de su gen­te es el je­fe in­me­dia­to.

¿Qué rol jue­ga en los cam­bios tec­no­ló­gi­cos?

De­be ase­so­rar a la em­pre­sa en có­mo ha­cer pa­ra que el per­so­nal no lo su­fra sino que lo acom­pa- ñe. Las per­so­nas mu­chas ve­ces tie­nen mie­do de que­dar­se afue­ra. Es im­po­si­ble que un cam­bio de es­te ti­po no cau­se rui­do. Si no se ges­tio­na, no tie­ne un buen fi­nal.

¿Qué com­pe­ten­cias se­rán claves?

La ex­plo­ra­ción de las ten­den­cias pa­ra apro­ve­char­las en el tra­ba­jo, la pro­mo­ción de la di­ver­si­dad crean­do equi­pos mul­ti­cul­tu­ra­les, la ca­pa­ci­dad pa­ra cam­biar las cos­tum­bres cuan­do sea ne­ce­sa­rio, la ap­ti­tud pa­ra ad­qui­rir rá­pi­da­men­te nue­vos co­no­ci­mien­tos y co­nec­tar nue­vos ta­len­tos, en­tre otras.

Nom­bre tres re­tos pa­ra la ges­tión hu­ma­na

In­te­grar la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial a la ges­tión co­ti­dia­na, atraer y re­te­ner a los me­jo­res re­cur­sos y man­te­ner mo­ti­va­dos a los equi­pos. ●

D. BATTISTE

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