Los lí­de­res sa­bios en­tien­den el po­der de la pre­sión de gru­po.

Cuan­do se com­bi­na con in­cen­ti­vos en efec­ti­vo, es aún más efi­caz; la apro­ba­ción de co­le­gas pue­de ser una me­jor for­ma de ha­cer pre­va­le­cer la con­duc­ta desea­da

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - An­drew Hill Fi­nan­cial Ti­mes

La pre­sión de gru­po es res­pon­sa­ble de mu­chas co­sas. De los ado­les­cen­tes que co­mien­zan a fu­mar. De la ex­tra­ña tra­di­ción ja­po­ne­sa del “gi­ri cho­co” – cho­co­la­te por obli­ga­ción– en la que las mu­je­res se sien­ten obli­ga­das a com­prar­les cho­co­la­tes a los co­le­gas mas­cu­li­nos en el Día de San Va­len­tín (y los hom­bres a co­rres­pon­der). In­clu­so del es­cán­da­lo de la ta­sa de in­te­rés Li­bor, en el cual los ban­que­ros se in­ci­ta­ban en­tre sí pa­ra ‘ma­ni­pu­lar’ las ta­sas, y de los re­nuen­tes ban­cos que se vie­ron obli­ga­dos a obe­de­cer pa­ra evi­tar la ex­po­si­ción.

Sin em­bar­go, la pre­sión de gru­po tam­bién tie­ne un la­do po­si­ti­vo. Cuan­do se uti­li­za pa­ra ob­te­ner bue­nos re­sul­ta­dos pue­de ser una mo­ti­va­ción po­de­ro­sa. Weight Wat­chers de­pen­de del apo­yo pú­bli­co de otros pa­ra que sus clien­tes pue­dan per­der ki­los y no ga­nar­los de vuel­ta. El pa­ra­guas de Al­cohó­li­cos Anó­ni­mos man­tie­ne a los se­gui­do­res ‘se­cos’. Las cam­pa­ñas im­pul­sa­das por las re­des so­cia­les – sien­do una de los más me­mo­ra­bles el Re­to del bal­de de agua he­la­da de 2014– re­cau­dan di­ne­ro pa­ra bue­nas cau­sas. En el tra­ba­jo, tam­bién, el mo­ni­to­reo gru­pal del com­por­ta­mien­to pue­de re­pre­sen­tar un in­cen­ti­vo pa­ra ha­cer lo co­rrec­to, lo con­tra­rio de lo que su­ce­dió du­ran­te el es­cán­da­lo del Li­bor.

Una for­ma de pre­sión de gru­po siem­pre es­tá de­trás de cual­quier pro­gra­ma de in­cen­ti­vos gru­pa­les, ya sea en el re­par­to de ga­nan­cias anua­les del mi­no­ris­ta John Le­wis en­tre el per­so­nal, o en el pa­go de una fir­ma de abo­ga­dos a los so­cios. La sen­sa­ción de ser ob­ser­va­do por los co­le­gas de­bie­ra evi­tar que los pe­re­zo­sos ex­plo­ten la ar­dua la­bor de los de­más.

Cuan­do los miem­bros del equi­po no es­tán pre­sen­tes, en­tran en jue­go la leal­tad y su tai­ma­da com­pa­ñe­ra, la cul­pa­bi­li­dad. Un es­tu­dio muy ci­ta­do de 1992 acer­ca de la pre­sión de gru­po y de las aso­cia­cio­nes, lle­va­do a ca­bo por los eco­no­mis­tas Eu­ge­ne Kan­del y Ed­ward La­zear, uti­li­za el ejem­plo de un pi­lo­to de com­ba­te “so­lo en una mi­sión en la que la va­len­tía o la co­bar­día son di­fí­ci­les de ob­ser­var”. In­di­ca­ron que los mi­li­ta­res in­cen­ti­van la leal­tad por­que, si bien la ver­güen­za es una for­ma ba­ra­ta de im­po­ner un buen com­por­ta­mien­to, so­la­men­te se ac­ti­va cuan­do sa­bes que al­guien ha si­do tes­ti­go de tu mal com­por­ta­mien­to. La cul­pa, por otro la­do, fun­cio­na co­mo un in­cen­ti­vo in­clu­so cuan­do na­die es­tá pre­sen­te.

Sin em­bar­go, en mu­chos ca­sos, la pre­sión de gru­po pú­bli­ca y los in­cen­ti­vos en efec­ti­vo ope­ran me­jor jun­tos. De he­cho, la apro­ba­ción o des­apro­ba­ción de los co­le­gas pue­de re­pre­sen­tar una me­jor ma­ne­ra, que so­la­men­te el di­ne­ro, de ha­cer que la con­duc­ta desea­da per­ma­nez­ca. Las bo­ni­fi­ca­cio­nes en efec­ti­vo pue­den es­ti­mu­lar el ren­di­mien­to, pe­ro las in­ves­ti­ga­cio­nes tam­bién mues­tran que pue­den des­pla­zar la au­to­mo­ti­va­ción, ha­cien­do que lo que de­be­ría ser una dis­po­si­ción na­tu­ral pa­ra al­can­zar un ob­je­ti­vo se per­ci­ba co­mo una sór­di­da transac­ción.

Su­san­na Ga­lla­ni, de la Es­cue­la de Ne­go­cios de Har­vard, es­tu­dió es­te efec­to al ana­li­zar los da­tos de un hos­pi­tal ca­li­for­niano que es­ta­ba tra­tan­do de fo­men­tar una me­jor hi­gie­ne de ma­nos. Le ofre­ció al per­so­nal un bono úni­co en efec­ti­vo si me­jo­ra­ban el la­va­do de ma­nos. Pa­ra ha­cer­lo, to­do el per­so­nal te­nía que me­jo­rar sus prác­ti­cas hi­gié­ni­cas, in­clu­yen­do los doc­to­res, quie­nes no eran ele­gi­bles pa­ra el bono. (En Ca­li­for­nia, no pue­den ser em­plea­dos di­rec­ta­men­te por los hos­pi­ta­les).

Pa­ra in­cen­ti­var­los, el per­so­nal les ofre­cía aplau­sos pú­bli­cos a aque­llos con bue­nos há­bi­tos. Sus nom­bres se pu­bli­ca­ban abier­ta­men­te en cal­co­ma­nías con for­ma de mano y, de vez en cuan­do, se les en­via­ban co­rreos elec­tró­ni­cos de ce­le­bra­ción que el je­fe de en­fer­me­ría lla­ma­ba “no­tas de amor”. Quie­nes eran ne­gli­gen­tes re­ci­bían su­ti­les re­pren­sio­nes pri­va­das con men­sa­jes co­mo “Es­ta­re­mos ob­ser­van­do...”.

Co­mo co­men­tó Ga­lla­ni, “na­die en esa or­ga­ni­za­ción es­ta­ba en desacuer­do con que el la­va­do de ma­nos fue­ra im­por­tan­te y to­dos que­rían ha­cer­lo bien”. Aun así, des­pués de que se ter­mi­nó el pe­río­do de bo­ni­fi­ca­ción, los mé­di­cos, quie­nes no ha­bían re­ci­bi­do nin­gún be­ne­fi­cio mo­ne­ta­rio, per­sis­tie­ron en te­ner una bue­na hi­gie­ne du­ran­te más tiem­po que el per­so­nal, el cual rá­pi­da­men­te vol­vió a caer en ma­los há­bi­tos. Des­pués de to­do, al per­so­nal ya no se le pa­ga­ba por lo que de­be­ría ha­ber si­do una prác­ti­ca au­to­má­ti­ca.

El men­sa­je no es de­te­ner los in­cen­ti­vos fi­nan­cie­ros, ha es­cri­to Ga­lla­ni. El per­so­nal no ha­bría es­ti­mu­la­do a los doc­to­res a cum­plir si no hu­bie­ra es­ta­do es­pe­ran­do por un pa­go. Los pro­gra­mas de pér­di­da de pe­so vin­cu­la­dos a in­cen­ti­vos fi­nan­cie­ros tam­bién han te­ni­do cier­to éxi­to, aun­que un es­tu­dio in­di­có que los par­ti­ci­pan­tes ha­bían de­ja­do de re­gu­lar sus há­bi­tos ali­men­ti­cios cuan­do ya no po­dían ob­te­ner ga­nan­cias fi­nan­cie­ras.

Los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos mo­ra­lis­tas tien­den a sa­car a re­lu­cir una de­fi­ni­ción de cul­tu­ra co­mo “lo que ha­ces cuan­do na­die te es­tá mi­ran­do”. Al­gu­nos de ellos son los mis­mos lí­de­res que res­pal­dan sis­te­mas de in­cen­ti­vos fi­nan­cie­ros que pue­den re­sul­tar con­tra­pro­du­cen­tes y que se nie­gan a pro­por­cio­nar co­men­ta­rios po­si­ti­vos, a pe­sar de que es más ba­ra­to y, a me­nu­do, más efec­ti­vo que una bo­ni­fi­ca­ción. En su bús­que­da de re­sul­ta­dos po­si­ti­vos, de­be­rían apro­ve­char la pre­sión de gru­po, así co­mo el de­seo de ob­te­ner ga­nan­cias mo­ne­ta­rias. Es­ta­re­mos ob­ser­van­do.

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