Es mo­men­to de des­pren­der­se de los lí­de­res ve­te­ra­nos

Lle­ga un mo­men­to en que ca­si to­dos los lí­de­res co­mien­zan a vol­ver­se au­to­com­pla­cien­tes

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - An­drew Hill

Hay que ser ca­paz de di­vi­dir cual­quier lis­ta de di­rec­to­res eje­cu­ti­vos en tres ca­te­go­rías: los in­dis­pen­sa­bles, los in­ter­cam­bia­bles y los irre­di­mi­bles. Ha­ce dos se­ma­nas hu­bo ejem­plos de los tres.

La Co­mi­sión de Bol­sa y Va­lo­res (SEC) de EEUU de­ci­dió que Elon Musk era vi­tal pa­ra el éxi­to de Tes­la. Le exi­gió que re­nun­cia­ra a la pre­si­den­cia co­mo par­te de un acuer­do so­bre fa­llas en ma­te­ria de go­ber­nan­za y de di­vul­ga­ción, pe­ro le per­mi­tió per­ma­ne­cer co­mo di­rec­tor eje­cu­ti­vo. Pfi­zer anun­ció que cam­bia­ría a Ian Read, el di­rec­tor eje­cu­ti­vo de la far­ma­céu­ti­ca des­de 2010, por otro miem­bro de su com­pa­ñía, Al­bert Bour­la. General Elec­tric (GE) ex­pul­só a John Flan­nery, quien ha­bía li­de­ra­do el gru­po du­ran­te ape­nas un año, e ins­ta­ló en su lu­gar a Larry Culp, un di­rec­tor eje­cu­ti­vo no per­te­ne­cien­te a la com­pa­ñía.

Read no es im­par­cial, pe­ro él ca­li­fi­có su su­ce­sión co­mo “un pro­ce­so pla­ni­fi­ca­do sin com­pli­ca­cio­nes y con­si­de­ra­do” des­pués de ca­si ocho años en la po­si­ción to­pe. Da la ca­sua­li­dad de que cuan­do él asu­mió el car­go en 2010, ocho años era apro­xi­ma­da­men­te la du­pro­fun­do ra­ción del man­da­to pro­me­dio de un di­rec­tor eje­cu­ti­vo es­ta­dou­ni­den­se sa­lien­te. Aho­ra, un informe ha mos­tra­do que los di­rec­to­res de las com­pa­ñías del ín­di­ce S&P 500 es­tán de­jan­do las em­pre­sas ha­bien­do ser­vi­do ca­si 11 años en el pues­to más al­to, el pe­río­do pro­me­dio más lar­go des­de 2002.

Se­gún Con­fe­ren­ce Board, que pre­pa­ró esos da­tos anua­les, los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos de las com­pa­ñías que se desem­pe­ñan bien dis­fru­tan de una ma­yor se­gu­ri­dad la­bo­ral que an­tes. Los je­fes que no dan la ta­lla se es­tán en­fren­tan­do al des­tino de Flan­nery: las com­pa­ñías con ba­jo ren­di­mien­to re­em­pla­za­ron a sus di­rec­to­res eje­cu­ti­vos en 2017 a una ta­sa tres ve­ces más rá­pi­da que la de las em­pre­sas de al­to ren­di­mien­to.

Pu­die­ra de­cir­se que es así co­mo de­bie­ra fun­cio­nar la go­ber­nan­za, pe­ro los ha­llaz­gos son preo­cu­pan­tes. Lle­ga un mo­men­to en que ca­si to­dos los lí­de­res ve­te­ra­nos co­mien­zan a vol­ver­se au­to­com­pla­cien­tes. Los in­dis­pen­sa­bles se vuelven ina­mo­vi­bles.

To­dos es­tos pro­me­dios son el re­sul­ta­do de di­ver­sos ca­sos in­di­vi­dua­les. Musk es un di­rec­tor eje­cu­ti­vo fun­da­dor. Los fun­da­do­res a me­nu­do per­ma­ne­cen más tiem­po por sen­sa­tas ra­zo­nes vin­cu­la­das a sus ha­bi­li­da­des, a su co­no­ci­mien­to y a sus cua­li­da­des de li­de­raz­go.

Tam­bién tie­nen un en­vi­dia­ble mar­gen pa­ra ma­nio­brar. Jeff Be­zos, el fun­da­dor y di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Ama­zon, le co­men­tó a For­bes que ra­ra­men­te se “in­vo­lu­cra en la ges­tión co­ti­dia­na”. Más bien tra­ba­ja en la es­tra­te­gia dos o tres años por an­ti­ci­pa­do: “Los ami­gos me fe­li­ci­tan des­pués de un anun­cio de ga­nan­cias tri­mes­tra­les y me di­cen ‘Buen tra­ba­jo, fa­bu­lo­so tri­mes­tre’, y yo les di­go: ‘Gra­cias, pe­ro ese tri­mes­tre se pla­neó ha­ce tres años’. En es­te mo­men­to es­toy tra­ba­jan­do en un tri­mes­tre que su­ce­de­rá en 2021”.

Sin em­bar­go, in­clu­so los fun­da­do­res pue­den afe­rrar­se a su car­go más allá de lo que de­bie­ran, a ve­ces pro­te­gi­dos por cla­ses es­pe­cia­les de ac­cio­nes que obs­ta­cu­li­zan los es­fuer­zos de los in­ver­sio­nis­tas por ex­pul­sar­los. Las com­pa­ñías que no es­tán li­de­ra­das por fun­da­do­res ne­ce­si­tan lo­grar un de­li­ca­do equi­li­brio en­tre iner­cia y ro­ta­ción.

El ca­so de GE mues­tra, sin em­bar­go, que es más fá­cil de­cir­lo que ha­cer­lo. Se su­po­nía que el con­glo­me­ra­do fue­ra un mo­de­lo de desa­rro­llo de li­de­raz­go. El he­cho de que los di­rec­to­res de GE de­ci­die­ran que Flan­nery era irre­di­mi­ble en un pe­río­do de 18 me­ses des­de ha­ber­lo nom­bra­do su­gie­re que es­tá atra­ve­san­do por una cri­sis más pro­fun­da de lo que in­clu­so sus in­fe­li­ces in­ver­sio­nis­tas su­po­nían. Tam­bién in­di­ca la exis­ten­cia de po­ten­cia­les fa­llas en el ad­mi­ra­do mo­de­lo del gru­po de su­ce­sión a lar­go pla­zo.

Las cri­sis ca­si siem­pre acor­tan el man­da­to de los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos. En 2009, en me­dio de la tur­bu­len­cia que ame­na­za­ba al sis­te­ma fi­nan­cie­ro mun­dial, los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos del S&P 500 te­nían una du­ra­ción pro­me­dio en su car­go de tan só­lo 7,2 años.

Una ma­yor per­ma­nen­cia en la po­si­ción de man­do pue­de, por lo tan­to, re­pre­sen­tar una se­ñal de que los bue­nos tiem­pos es­tán de vuel­ta. Pe­ro las jun­tas di­rec­ti­vas de­bie­ran es­tar aler­tas an­te el ries­go de la pre­sen­cia de una pe­tu­lan­cia en­tre los ser­vi­do­res ve­te­ra­nos, su­pues­ta­men­te in­dis­pen­sa­bles, y an­te el te­mor lleno de pá­ni­co en­tre los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos re­cien­te­men­te nom­bra­dos.

Los es­tu­dios aca­dé­mi­cos su­gie­ren que los al­tos eje­cu­ti­vos de ma­yor an­ti­güe­dad y ma­yor edad tien­den a te­ner un desem­pe­ño inferior. Las ra­zo­nes pa­ra man­te­ner­los en sus po­si­cio­nes -la so­cia­bi­li­dad en la sa­la de jun­tas, la nos­tal­gia de las glo­rias pa­sa­das- se vuelven me­nos con­vin­cen­tes. La re­nuen­cia a cam­biar a la gen­te en el to­pe se in­te­gra a to­da la cul­tu­ra.

En el otro ex­tre­mo de la ba­lan­za, el te­me­ro­so di­rec­tor eje­cu­ti­vo en­tran­te pu­die­ra ver­se ten­ta­do a con­cen­trar su com­pen­sa­ción al prin­ci­pio, a fa­vo­re­cer las de­ci­sio­nes so­bre in­ver­sio­nes o ad­qui­si­cio­nes con un im­pac­to po­si­ti­vo a cor­to pla­zo, y a ob­se­sio­nar­se con el desem­pe­ño tri­mes­tral.

Es aquí don­de en­tra en jue­go la jun­ta di­rec­ti­va. Sus miem­bros tie­nen el de­ber de pre­pa­rar­se pa­ra la sa­li­da del ve­te­rano di­rec­tor eje­cu­ti­vo ti­tu­lar co­mo par­te de un plan de su­ce­sión “sin com­pli­ca­cio­nes y con­si­de­ra­do” al es­ti­lo Pfi­zer. Tam­bién de­ben es­ta­ble­cer in­cen­ti­vos ra­zo­na­bles a lar­go pla­zo pa­ra su re­em­pla­zo. Al me­nos en EEUU, es­ta res­pon­sa­bi­li­dad es ca­da vez más apre­mian­te. La edad pro­me­dio de los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos del S&P 500 es de 58,3 años; cer­ca del 17% al­can­zó la edad de ju­bi­la­ción de 64 años en 2017, la pro­por­ción más al­ta des­de que el Con­fe­ren­ce Board co­men­zó a mo­ni­to­rear en 2001. La edad no re­pre­sen­ta un obs­tácu­lo pa­ra el al­to ren­di­mien­to pe­ro la historia su­gie­re que al­gu­nos di­rec­to­res eje­cu­ti­vos, al­gu­na vez in­dis­pen­sa­bles, es­tán a pun­to de con­ver­tir­se, si no en irre­di­mi­bles, en­ton­ces al me­nos en in­ter­cam­bia­bles.

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