Ge­ren­tes pue­den tra­zar la lí­nea en­tre hol­gu­ra y hol­ga­za­ne­ría.

Más tiem­po de re­fle­xión pa­ra el per­so­nal a me­nu­do re­sul­ta en me­jo­res ideas

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA -

An­drew Hill

El tra­ba­jo con fre­cuen­cia pa­re­ce en­fren­tar a la Ley de Par­kin­son con lo que de­bie­ra lla­mar­se la Ley de McKnight.

Wi­lliam McKnight es­ta­ba al man­do de 3M en 1948 cuan­do el gru­po in­dus­trial in­tro­du­jo el “15% del tiem­po”, una por­ción de las ho­ras la­bo­ra­les du­ran­te las cua­les se alen­ta­ba al per­so­nal a cul­ti­var sus pro­pias ideas. En­tre las in­no­va­cio­nes más co­no­ci­das que ge­ne­ró se en­cuen­tran las no­tas Post-it, in­ven­ta­das por el cien­tí­fi­co Art Fry.

Unos años más tar­de, C. North­co­te Par­kin­son es­cri­bió su sa­tí­ri­ca crí­ti­ca de la bu­ro­cra­cia, ba­sa­da en la idea de que “el tra­ba­jo se ex­pan­de pa­ra lle­nar el tiem­po dis­po­ni­ble pa­ra su cul­mi­na­ción”.

Apli­can­do la Ley de Par­kin­son, Fry ha­bría ago­ta­do su 15% del tiem­po com­ple­tan­do sus ta­reas dia­rias. Muy a me­nu­do, pa­re­cie­ra, eso es lo que su­ce­de. Cuan­do en­tre­vis­té al ex di­rec­tor eje­cu­ti­vo de 3M, Geor­ge Buc­kley, él men­cio­nó que el 15% del tiem­po real­men­te se re­du­ce al 5%, si se to­ma en cuen­ta al per­so­nal que op­ta por no ejer­cer su li­ber­tad pa­ra in­no­var.

Goo­gle se ‘apro­pió’ de la Ley de McKnight y la con­vir­tió en el “20% del tiem­po”, la cual les dio a los “Goo­glers” (em­plea­dos de Goo­gle) la li­ber­tad de in­ven­tar exi­to­sas ex­ten­sio­nes, co­mo Gmail o Goo­gle No­ti­cias, pa­ra la com­pa­ñía de bús­que­das.

Pe­rió­di­ca­men­te, el 20% del tiem­po es de­cla­ra­do muer­to. Mien­tras que era di­rec­to­ra eje­cu­ti­va de Yahoo, Ma­ris­sa Ma­yer (una exem­plea­da de la com­pa­ñía de bús­que­das) su­pues­ta­men­te lo ri­di­cu­li­zó co­mo un “120% del tiem­po” o “co­sas que tienes que ha­cer más allá de tu tra­ba­jo ha­bi­tual”.

Goo­gle me ha con­fir­ma­do que el “20% del tiem­po” to­da­vía exis­te. Sin em­bar­go, cu­rio­sa­men­te, la com­pa­ñía tam­bién ha lan­za­do un ta­ller pa­ra sus pro­duc­tos ex­pe­ri­men­ta­les, lla­ma­do Área 120, “don­de los em­plea­dos de Goo­gle pa­san el 100% de su tiem­po en pro­yec­tos del 20%”.

Lo que me ha­ce pre­gun­tar­me: ¿qué es­tán ha­cien­do los “Goo­glers” del Área 120 con su 20% del tiem­po?

El he­cho de que más tiem­po de re­fle­xión pa­ra el per­so­nal de­bie­ra re­sul­tar en me­jo­res ideas pa­re­ce ser in­tui­ti­va­men­te co­rrec­to. Ins­pi­ra­do por ese es­pí­ri­tu, en ene­ro pa­sa­do pro­gra­mé mi te­lé­fono pa­ra que me die­ra una no­ti­fi­ca­ción a la mis­ma ho­ra to­das las se­ma­nas y me re­cor­da­ra de­di­car al me­nos una ho­ra a leer y a pen­sar en nue­vas ideas. En la prác­ti­ca, por su­pues­to, yo anu­lo el re­cor­da­to­rio la ma­yo­ría de las se­ma­nas y uti­li­zo el tiem­po pa­ra tra­ba­jar en la con­se­cu­ción de la pró­xi­ma fe­cha lí­mi­te de un ar­tícu­lo. És­ta es mi ex­cu­sa pa­ra no ha­ber to­da­vía in­ven­ta­do una me­jor no­ta Post-it.

Sin em­bar­go, una de las con­tra­dic­cio­nes de la in­no­va­ción es que muy po­ca fle­xi­bi­li­dad pue­de ser per­ju­di­cial pa­ra la ge­ne­ra­ción de ideas, pe­ro tam­bién lo pue­de ser te­ner de­ma­sia­da. En 1998, Te­re­sa Ama­bi­le, de la Es­cue­la de Ne­go­cios de Har­vard, re­su­mió es­to en un ar­tícu­lo ci­ta­do fre­cuen­te­men­te ti­tu­la­do “Có­mo ma­tar la crea­ti­vi­dad”. Ella se­ña­ló que, por en­ci­ma de un cier­to um­bral, agre­gar más re­cur­sos no au­men­ta­ba la crea­ti­vi­dad. Sin em­bar­go, man­te­ner los re­cur­sos de­ma­sia­do ajus­ta­dos pu­die­ra “im­pul­sar a las per­so­nas a ca­na­li­zar su crea­ti­vi­dad pa­ra en­con­trar re­cur­sos adi­cio­na­les, no pa­ra real­men­te desa­rro­llar nue­vos pro­duc­tos o ser­vi­cios”.

In­ves­ti­ga­cio­nes pos­te­rio­res han de­mos­tra­do que la in­no­va­ción exi­to­sa (me­di­da en tér­mi­nos de las pa­ten­tes más in­ven­ti­vas y úti­les, por ejem­plo,) re­quie­re una cier­ta can­ti­dad de “hol­gu­ra or­ga­ni­za­ti­va” en la for­ma de fi­nan­cia­mien­to pa­ra las per­so­nas, equi­pos y tec­no­lo­gía. Más allá de un cier­to pun­to, sin em­bar­go, el re­sul­ta­do de dar de­ma­sia­da hol­gu­ra re­sul­ta en mu­cha hol­ga­za­ne­ría.

Mi pre­dic­ción es que es­tas ideas se vol­ve­rán ca­da vez más im­por­tan­tes con­for­me la tec­no­lo­gía desem­pe­ñe más ta­reas ru­ti­na­rias. “Ope­rar con hol­gu­ra” es uno de los prin­ci­pios de la es­tra­te­gia de bue­nos em­pleos pro­mo­vi­da por Zey­nep Ton de la Es­cue­la de Ad­mi­nis­tra­ción Sloan del Ins­ti­tu­to de Tec­no­lo­gía de Mas­sa­chu­setts (MIT, por sus si­glas en in­glés), por ejem­plo. Su teo­ría es que in­cor­po­rar más per­so­nal del ne­ce­sa­rio li­be­ra a los tra­ba­ja­do­res pa­ra que pro­por­cio­nen un me­jor ser­vi­cio a los clien­tes, pe­ro tam­bién pa­ra que iden­ti­fi­quen y trans­mi­tan ideas que lo­gran me­jo­ras.

De ma­ne­ra si­mi­lar, una pu­bli­ca­ción del Cen­ter for the Ed­ge de De­loit­te, con se­de en Si­li­con Va­lley, ex­hor­ta a las com­pa­ñías a usar la tec­no­lo­gía pa­ra dar­les a los tra­ba­ja­do­res de pri­me­ra lí­nea “el tiem­po y el es­pa­cio pa­ra des­cu­brir las opor­tu­ni­da­des y los pro­ble­mas in­vi­si­bles de sus cons­ti­tu­yen­tes re­le­van­tes, y la li­ber­tad pa­ra ac­tuar al res­pec­to”.

Pa­ra po­ner es­to en prác­ti­ca se re­que­ri­rán más ge­ren­tes que pue­dan ver la lí­nea en­tre la hol­gu­ra útil y la hol­ga­za­ne­ría inú­til.

Tam­bién exi­ge que los lí­de­res em­pre­sa­ria­les adop­ten una vi­sión ilus­tra­da de la im­por­tan­cia de cul­ti­var las ca­pa­ci­da­des hu­ma­nas co­mo la cu­rio­si­dad, la ima­gi­na­ción y la em­pa­tía. Eso es­ta­rá más allá del en­ten­di­mien­to de al­gu­nos de ellos. Me co­men­tó re­cien­te­men­te un con­sul­tor: “Cuan­do yo ha­blo acer­ca del fu­tu­ro del tra­ba­jo con los eje­cu­ti­vos, par­ti­cu­lar­men­te en la pri­va­ci­dad de sus ofi­ci­nas, la pre­gun­ta do­mi­nan­te es: ‘¿Qué tan rá­pi­do pue­do au­to­ma­ti­zar y cuán­tas per­so­nas pue­do eli­mi­nar?’”.

Es aquí don­de de­bie­ra en­trar en jue­go la Ley de McKnight. La vi­sión del McKnight iba mu­cho más allá de la sim­ple idea de que de­bie­ra de­di­car­se tiem­po pa­ra pen­sar li­bre­men­te. El si­tio web de 3M to­da­vía lle­va su más co­no­ci­da de­cla­ra­ción: “Con­tra­ta a bue­nas per­so­nas y dé­ja­las en paz. De­le­ga res­pon­sa­bi­li­da­des y ani­ma a hom­bres y mu­je­res a ejer­cer su iniciativa. Una ge­ren­cia que es des­truc­ti­va­men­te crí­ti­ca cuan­do se co­me­ten erro­res ma­ta la iniciativa. Y es esen­cial que ten­ga­mos mu­chas per­so­nas con iniciativa si que­re­mos se­guir cre­cien­do”.

Muy po­ca fle­xi­bi­li­dad es per­ju­di­cial pa­ra las ideas; tam­bién el ex­ce­so Ex­hor­tan a usar la tec­no­lo­gía pa­ra dar tiem­po pa­ra des­cu­bri­mien­tos

Newspapers in Spanish

Newspapers from Uruguay

© PressReader. All rights reserved.