Los lí­de­res de­ben es­cu­char an­tes de ha­blar

El per­so­nal reac­cio­na­rá an­te cual­quier opi­nión trans­mi­ti­da por eje­cu­ti­vos de al­to ni­vel, sin im­por­tar cuán ca­sual sea

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - An­drew Hill Fi­nan­cial Ti­mes

La pro­mo­ción equi­va­le a la am­pli­fi­ca­ción: to­do se es­cu­cha­rá más al­to

De­ben ser há­bi­les pa­ra desem­pe­ñar un pa­pel a par­tir de su ver­da­de­ro yo

Una de las par­tes más emo­cio­nan­tes de ver la se­rie de TV de Net­flix La corona es que pa­re­ce co­mo si es­tu­vié­ra­mos es­cu­chan­do a es­con­di­das lo que la rei­na di­ce en pri­va­do.

Du­ran­te la se­gun­da tem­po­ra­da de la se­rie, por ejem­plo, la rei­na Isa­bel II, in­ter­pre­ta­da por Clai­re Foy, le di­ce a Ha­rold Mac­mi­llan, quien aca­ba de ofre­cer su re­nun­cia co­mo pri­mer mi­nis­tro, có­mo él y sus pre­de­ce­so­res la han de­cep­cio­na­do: “To­dos ellos son hom­bres am­bi­cio­sos, hom­bres in­te­li­gen­tes, hom­bres bri­llan­tes. Pe­ro nin­guno de ellos du­ró has­ta el fi­nal… Una con­fe­de­ra­ción de de­rro­tis­tas”.

Qui­zá nun­ca se­pa­mos lo que la ver­da­de­ra rei­na di­jo o lo que se di­ce en pri­va­do en el pa­la­cio. Cuan­do ella se ex­pre­sa abier­ta­men­te, por lo ge­ne­ral es me­dian­te dis­cur­sos pla­nea­dos o me­dian­te con­ver­sa­cio­nes in­sus­tan­cia­les con los di­plo­má­ti­cos o con los súb­di­tos. La pren­sa se apro­ve­cha y ana­li­za sus in­vo­lun­ta­rias in­dis­cre­cio­nes co­mo si to­da­vía ella ejer­cie­ra un de­re­cho di­vino.

Es­te vo­to de si­len­cio pú­bli­co to­da­vía se apli­ca­rá cuan­do su hi­jo as­cien­da al trono. El prín­ci­pe Carlos, no­to­ria­men­te fran­co co­mo el Prín­ci­pe de Ga­les, re­cien­te­men­te le co­men­tó a la BBC que de­ja­ría de ha­cer co­men­ta­rios des­pués de la ascensión. Él de­cla­ró que no con­ti­nua­ría ha­cien­do cam­pa­ñas pú­bli­cas so­bre te­mas que van des­de la ar­qui­tec­tu­ra has­ta el me­dioam­bien­te: “No soy tan es­tú­pi­do”, el agre­gó.

Co­mo el rey Carlos III del Reino Uni­do, se­ría pru­den­te que él tam­bién fue­ra cau­te­lo­so con las de­cla­ra­cio­nes pri­va­das. La pro­mo­ción equi­va­le a la am­pli­fi­ca­ción: to­do lo que se di­ga co­mo nue­vo di­rec­tor eje­cu­ti­vo, co­mo pre­si­den­te o, si va­mos al ca­so, co­mo rey, se es­cu­cha­rá con un vo­lu­men 10 ve­ces más al­to.

El de­re­cho a que­jar­se a vo­lun­tad es so­lo uno de los pri­vi­le­gios de los ba­jos car­gos que los nue­vos lí­de­res sa­cri­fi­can. El prín­ci­pe Carlos ci­tó la obra Enrique IV, par­te II de Sha­kes­pea­re, un tex­to más re­le­van­te pa­ra él que pa­ra cual­quier otra per­so­na. En la obra, Hal —el he­re­de­ro inep­to— es co­ro­na­do co­mo Enrique V y aban­do­na a sus ami­gos. “No pre­su­mas que soy lo que fui”, le di­ce el nue­vo rey a su vie­jo ami­go Fals­taff.

“Si te con­vier­tes en so­be­rano, desem­pe­ñas el pa­pel tal co­mo se es­pe­ra”, co­men­tó el ac­tual he­re­de­ro al trono en la pe­lí­cu­la de la BBC.

Mi co­le­ga Mi­chael Ska­pin­ker el año pa­sa­do am­plió el pun­to de Sha­kes­pea­re en una co­lum­na so­bre có­mo una pro­mo­ción a me­nu­do po­ne fin a las amis­ta­des en el tra­ba­jo: “Una vez que tienes el po­der de de­cir­le a la gen­te qué ha­cer, de to­mar de­ci­sio­nes acer­ca de su bono o de des­pe­dir­la, tu re­la­ción no pue­de ser la mis­ma”.

Los lí­de­res oca­sio­nal­men­te ha­blan en tér­mi­nos si­mi­la­res so­bre có­mo tu­vie­ron que mo­du­lar su es­tra­te­gia des­pués de no­tar los ines­pe­ra­dos efec­tos se­cun­da­rios de ha­blar co­mo an­tes.

Des­pués de que Ali­son Brit­tain se con­vir­tie­ra en directora eje­cu­ti­va de Whit­bread en 2015, ella rá­pi­da­men­te iden­ti­fi­có un sín­dro­me de “Ali­son di­ce” en la ca­de­na de ho­te­les y ca­fe­te­rías. “Es sor­pren­den­te cuán­to de lo que di­ces tie­ne re­per­cu­sio­nes a tra­vés de tu or­ga­ni­za­ción”, ella ex­pli­có en una con­fe­ren­cia del Fi­nan­cial Ti­mes, un año des­pués de ha­ber co­men­za­do en sus nue­vas fun­cio­nes. “Al­go que pue­des ha­ber que­ri­do de­cir de una ma­ne­ra li­ge­ra o ca­sual se con­vier­te en el ob­je­ti­vo y la prio­ri­dad nú­me­ro uno de al­gún equi­po den­tro de tu or­ga­ni­za­ción, des­vian­do to­dos sus re­cur­sos pa­ra lo­grar­lo”, ella agre­gó.

John Ro­berts, el fun­da­dor de la tien­da mi­no­ris­ta de ar­tícu­los eléc­tri­cos AO World, me con­tó có­mo él se ha­bía da­do cuen­ta de que te­nía que ser “más res­pe­tuo­so con res­pec­to a su im­pac­to” des­pués de dar­se cuen­ta de que el per­so­nal de la tien­da mi­no­ris­ta en lí­nea es­ta­ba ac­tuan­do de acuer­do con sus su­ge­ren­cias im­pro­vi­sa­das. “Yo po­día es­tar en otra reunión y pre­gun­tar, ‘¿Por qué es­ta­mos ha­cien­do eso?’. ‘Por­que us­ted lo di­jo’. No lo ha­bía di­cho. So­lo era una idea”.

Di­fun­dir los pun­tos de vis­ta pro­pios des­de la ci­ma ge­ne­ra otras in­de­sea­das con­se­cuen­cias. En su nue­vo li­bro Ques­tions Are

the Ans­wer (las pre­gun­tas son la res­pues­ta), Hal Gre­ger­sen del Ins­ti­tu­to de Tec­no­lo­gía de Mas­sa­chu­setts (MIT, por sus si­glas en in­glés) ha opi­na­do que exis­ten bue­nas ra­zo­nes por las que “la con­fi­gu­ra­ción de trans­mi­sión al­ta y cla­ra es el es­tán­dar pa­ra mu­chos”, pe­ro “ser muy ex­pre­si­vo en re­la­ción con tu pro­pia pers­pec­ti­va acer­ca de una si­tua­ción pue­de evi­tar que de­tec­tes cuan­do otros no es­tán de acuer­do con el plan ac­tual”. Él les acon­se­ja a los lí­de­res que “ba­jen el vo­lu­men”, que for­mu­len pre­gun­tas y que lue­go “es­cu­chen con efi­ca­cia”.

Ta­les con­se­jos plan­tean una pre­gun­ta ob­via. Si los lí­de­res les res­tan im­por­tan­cia a sus pun­tos de vis­ta, ¿si­guen com­por­tán­do­se “au­tén­ti­ca­men­te”? Yo mis­mo soy un es­cép­ti­co de la au­ten­ti­ci­dad pe­ro, en cual­quier ca­so, “ser uno mis­mo” nun­ca ha re­pre­sen­ta­do una in­vi­ta­ción a eli­mi­nar to­dos los fil­tros en el ám­bi­to la­bo­ral. Más bien sig­ni­fi­ca que los lí­de­res de­ben ser lo su­fi­cien­te­men­te há­bi­les co­mo pa­ra desem­pe­ñar un pa­pel ba­sa­do en su ver­da­de­ro yo.

Co­mo rey, el prín­ci­pe Carlos se­rá mu­cho me­nos po­de­ro­so que la ma­yo­ría de sus pre­de­ce­so­res a lo lar­go de los si­glos. Al me­nos en Eu­ro­pa oc­ci­den­tal, ha pa­sa­do un buen tiem­po des­de que un mo­nar­ca pu­die­ra mur­mu­rar “¿Na­die me li­bra­rá de es­te tur­bu­len­to sa­cer­do­te?” —co­mo lo hi­zo Enrique II re­fi­rién­do­se a To­más Bec­ket en el si­glo XII— y que des­cu­brie­ra que ac­ci­den­tal­men­te ha­bía or­de­na­do el ase­si­na­to del arzobispo de Can­ter­bury.

Aun así, la di­fe­ren­cia en­tre alen­tar y or­de­nar es una su­til lí­nea que to­dos los lí­de­res de­be­rían tra­tar de ob­ser­var.

Otra ex­ce­len­te pie­za de fic­ción de la reale­za —la obra tea­tral de Mi­ke Bartlett en 2014, El rey Carlos III— co­mu­ni­ca los ries­gos que co­rren los lí­de­res que uti­li­zan su re­cién ad­qui­ri­da im­por­tan­cia pa­ra do­mi­nar a otros. En la obra, el fic­ti­cio Carlos, aho­ra rey, de­ci­de opo­ner­se al asal­to a la li­ber­tad de pren­sa por par­te de su go­bierno. Se­gún el dra­ma­tur­go, ¿cuál es el pre­cio que se pa­ga por com­por­tar­se de for­ma to­tal­men­te au­tén­ti­ca? Una cri­sis cons­ti­tu­cio­nal, una cons­pi­ra­ción y, en úl­ti­ma ins­tan­cia, su ab­di­ca­ción.

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