Cla­ves del ca­so Ri­ver

El fun­da­dor de Ma­te­ria­biz, Ma­nuel Sbdar, ha­bla de có­mo el pa­sar del his­tó­ri­co per­so­na­lis­mo a pro­ce­sos de ges­tión pro­fe­sio­nal es lo que per­mi­te dar el gran salto

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - Ga­brie­la Mal­va­sio @gmal­va­sio

La trans­for­ma­ción del club ar­gen­tino que es­tu­vo al bor­de de la quie­bra

Ha­ce mu­chos años que el fun­da­dor y CEO de Ma­te­ria­biz Es­cue­la de Ne­go­cios de Ar­gen­ti­na, Ma­nuel Sbdar, tra­ba­ja en el con­cep­to de per­du­ra­bi­li­dad de las or­ga­ni­za­cio­nes. Pa­ra el equi­po de Ma­te­ria­biz el en­fo­car­se en có­mo ha­cer que las or­ga­ni­za­cio­nes per­du­ren se ha con­ver­ti­do en una es­pe­cie de ob­se­sión, e in­clu­so desa­rro­lla­ron un mé­to­do pa­ra ello, al que lla­ma­ron Pa­lan­cas. Sbdar sub­ra­ya a me­nu­do que hoy re­sul­ta “ten­ta­dor” crear em­pre­sas, ya que hay más fa­ci­li­dad pa­ra ha­cer­lo, pe­ro que el ver­da­de­ro desafío es que sean sos­te­ni­bles en el tiem­po. Y la per­du­ra­bi­li­dad, opi­na, se ba­sa en que exis­ta una se­pa­ra­ción en­tre la per­so­na del fun­da­dor, due­ño o pre­si­den­te, y la or­ga­ni­za­ción en sí mis­ma.

A raíz de es­to, en 2017, el pre­si­den­te de Ri­ver Pla­te, Ro­dol­fo D’Ono­frio, se pu­so en con­tac­to con Sbdar. En cua­tro años, ba­jo la ges­tión de D’Ono­frio, el club ha­bía pa­sa­do de un pa­tri­mo­nio ne­ga­ti­vo a uno po­si­ti­vo, y el pre­si­den­te de Ri­ver que­ría de­jar un re­gis­tro de ello en un mar­co con­cep­tual y mo­de­li­zar los pro­ce­sos. A Sbdar, fa­ná­ti­co de Ri­ver, le en­can­tó el pro­yec­to, y con­vo­có a un equi­po de tra­ba­jo de Ma­te­ria­biz.

La idea era eva­luar y cons­truir el ca­so, pe­ro la ex­pe­rien­cia ter­mi­nó en el li­bro Ri­ver, la má­qui­na.

El li­bro re­fle­ja una con­cien­zu­da in­ves­ti­ga­ción que co­men­zó por en­ten­der la in­dus­tria del fút­bol a ni­vel mun­dial y sus mo­de­los de ne­go­cio. Así da cuen­ta de cua­tro for­mas de mo­ne­ti­za­ción: es­ta­dio, mar­ke­ting, te­le­vi­sa­ción y pa­ses de ju­ga­do­res.

Sbdar ex­pli­ca que mo­ne­ti­zar con la re­cau­da­ción de los par­ti­dos, el más bá­si­co y ele­men­tal mo­de­lo, tie­ne un to­pe en la ca­pa­ci­dad del es­ta­dio.

El es­tu­dio arro­jó que en Eu­ro­pa el es­ta­dio re­pre­sen­ta el 24% de los in­gre­sos, y en los dos paí­ses que re­le­va­ron en Su­da­mé­ri­ca (Ar­gen­ti­na y Bra­sil) es­tá en 50%: “Es­te da­to es muy im­por­tan­te. Es el in­gre­so que tie­ne más res­tric­cio­nes, mien­tras el que no tie­ne nin­gún te­cho es la prin­ci­pal fuen­te en Eu­ro­pa, que es el mar­ke­ting”, se­ña­ló.

El ter­cer ele­men­to, la te­le­vi­sa­ción, tie­ne un ba­jo apor­te en Ar­gen­ti­na, del 14% del in­gre­so.

El cuar­to, que es muy irre­gu­lar, tie­ne que ver con el pa­se de ju­ga­do­res. Lo que po­dría lla­mar­se la ba­lan­za co­mer­cial de pa­ses da po­si­ti­va en Su­da­me­ri­ca, y el aná­li­sis de es­te pun­to per­mi­tió de­tec­tar uno de los ha­llaz­gos más re­le­van­tes del li­bro: el tiem­po de per­ma­nen­cia de un ju­ga­dor en un club de Ar­gen­ti­na y Bra­sil des­de que lle­ga a Pri­me­ra di­vi­sión, en com­pa­ra­ción con el tiem­po de per­ma­nen­cia en Eu­ro­pa.

En Eu­ro­pa es de 41 me­ses. En Ar­gen­ti­na y Bra­sil es de 21 me­ses. Sbdar se­ña­la que el da­to adi­cio­nal pa­ra en­ten­der por qué se pa­gan ci­fras mi­llo­na­rias por los ju­ga­do­res en Eu­ro­pa es que allí los in­gre­sos por mar­ke­ting anua­les re­pre­sen­tan el 50% del va­lor de la plan­ti­lla pro­me­dio: “Quie­re de­cir que cuan­do in­ver­tís en una fi­gu­ra, el re­torno, el tiem­po del pa­go de la in­ver­sión, son dos años, y co­mo el tiem­po pro­me­dio de per­ma­nen­cia del ju­ga­dor son ca­si cua­tro años, te que­dan dos años de ga­nan­cia lim­pia por un ju­ga­dor. Cuan­do pa­gan € 150 mi­llo­nes, acá de­ci­mos que es una lo­cu­ra, pe­ro, al pen­sar­lo des­de el pun­to de vis­ta de re­torno de la in­ver­sión, se en­tien­de”. En cam­bio en Su­da­mé­ri­ca es el 28% del va­lor de la plan­ti­lla. “Ne­ce­si­tás tres años pa­ra pa­gar un ju­ga­dor, y el tiem­po de per­ma­nen­cia pro­me­dio es 21 me­ses. No lle­gás a pa­gar­lo”, se­ña­la Sbdar, quien brin­da­rá una con­fe­ren­cia el jue­ves 6 de di­ciem­bre en Mon­te­vi­deo (ver da­tos en es­ta pá­gi­na). El tí­tu­lo del li­bro Ri­ver, la má­qui­na re­fie­re a un equi­po se­ñe­ro de la dé­ca­da de 1940 pe­ro tam­bién a lo que se pu­so en mo­vi­mien­to pa­ra re­ver­tir la si­tua­ción del club. De to­da esa mo­vi­da, ¿qué ele­men­tos le pa­re­cen cru­cia­les? La má­qui­na es una me­tá­fo­ra de aque­lla fa­mo­sa de­lan­te­ra, y ha­ce re­fe­ren­cia a la má­qui­na de la re­cu­pe­ra­ción del club. El li­bro tie­ne una ba­ja­da: “Co­pas, su­pe­rá­vit y com­pro­mi­so so­cial”. Ri­ver tie­ne los tres co­lo­res de esa ban­de­ra: hay que ga­nar co­pas, pe­ro tam­bién hay que te­ner su­pe­rá­vit, y de­di­car par­te al com­pro­mi­so so­cial, por­que es una aso­cia­ción ci­vil que es­tá muy com­pro­me­ti­da con la so­cie­dad en la que se desen­vuel­ve. Me gus­ta una fra­se que di­ce D’Ono­frio que es “Ri­ver es una va­ri­ta má­gi­ca que te per­mi­te ha­cer co­sas im­pen­sa­das”. Y es­tá bue­ni­si­mo que se pue­da apro­ve­char pa­ra ha­cer el bien. El ma­yor y gran acier­to vie­ne por el la­do de una trans­for­ma­ción en una de la pa­lan­cas, que yo lla­mo de Pro­ce­sos. Las ges­tio­nes de los clu­bes de fút­bol his­tó­ri­ca­men­te han si­do muy per­so­na­lis­tas. Hay un gran lí­der que di­ce “acá se ha­ce lo que yo di­go, y mi in­tui­ción es la que man­da”. Y eso te da gran­des opor­tu­ni­da­des pe­ro tam­bién crea al­tí­si­mos ries­gos a de­ci­sio­nes ca­pri­cho­sas, a de­ci­sio­nes en las que la in­tui­ción no te acom­pa­ña, a la uni­ci­dad de cri­te­rio. Es lo mis­mo que pa­sa en cual­quier em­pre­sa. No es di­fe­ren­te.

La ver­dad es que el salto de ca­li­dad en una or­ga­ni­za­ción es cuan­do el per­so­na­lis­mo de­ja lu­gar a los pro­ce­sos de ges­tión de una or­ga­ni­za­ción pro­fe­sio­nal. No quie­ro de­cir ne­ce­sa­ria­men­te ca­ra. No te­ne­mos que traer al ge­ren­te de McDo­nald’s pa­ra que sea el ge­ren­te del club. Con pro­fe­sio­nal di­go que la in­te­li­gen­cia or­ga­ni­za­cio­nal es­té arrai­ga­da en los dis­tin­tos lu­ga­res de to­ma de de­ci­sión. Y eso es co­no­ci­mien­to. ¿Eso es lo que di­fe­ren­cia a una or­ga­ni­za­ción per­du­ra­ble ? Que la gen­te que to­ma de­ci­sio­nes ten­ga los co­no­ci­mien­tos pa­ra ha­cer­lo. Si en áreas cla­ves de ca­pi­tal hu­mano pon­go a per­so­nas que se­pan ges­tio­nar ca­pi­tal hu­mano, se­gu­ra­men­te va a ser mu­cho más efi­cien­te. Es­to se ex­tien­de a to­da la or­ga­ni­za­ción. Tam­bién pue­do for­mar a la gen­te que ten­go hoy. El gran acier­to de la ges­tión de D’Ono­frio fue que cons­tru­yó un equi­po de tra­ba­jo y que ca­da uno de los in­te­gran­tes con­for­ma una in­te­li­gen­cia or­ga­ni­za­cio­nal, que le per­mi­tió sa­lir del ro­jo en el pa­tri­mo­nio ne­to. En uno de los pró­lo­gos del li­bro, el ge­ren­te ge­ne­ral de Ri­ver, Gus­ta­vo Si­li­ko­vich, re­co­no­ce que lo sor­pren­dió ha­ber si­do con­vo­ca­do sin te­ner nin­gu­na re­la­ción con la di­ri­gen­cia del club, y que pu­do ver que ha­bía un pro­yec­to cla­ro y ro­les de­fi­ni­dos. Pe­ro no so­lo se tra­tó de la de­ci­sión po­lí­ti­ca de con­tra­tar pro­fe­sio­na­les sino que tam­bién ha­bía que sos­te­ner eso en el tiem­po. Y sos­te­ner em­po­de­ran­do a esa gen­te. Y que cuan­do esas per­so­nas te pro­po­nen un pro­yec­to no quie­ras im­po­ner tu vi­sión de los he­chos. Y hay una vuel­ta de tuer­ca adi­cio­nal: no tras­pa­sar la pro­ble­má­ti­ca o la to­xi­ci­dad del in­di­vi­dua­lis­mo a las ge­ren­cias. La cla­ve pa­ra que eso no

su­ce­da es in­ver­tir en pro­ce­sos. Lo que im­por­ta es có­mo se ha­cen las co­sas más que quien ha­ce las co­sas. Y eso es al­go en lo que Ri­ver en esos cua­tro años in­vir­tió mu­cho es­fuer­zo. D’Ono­frio no pue­de ser re­elec­to. En 2019 ven­drá otro pre­si­den­te, que ten­drá en ban­de­ja to­do el fun­cio­na­mien­to, los pro­ce­sos es­tán di­se­ña­dos, es­tá to­do por es­cri­to. Se­ría ab­so­lu­ta­men­te in­con­gruen­te y aten­ta­ría con­tra su pro­pio éxi­to el pa­tear eso. No le con­ven­dría a na­die. En el li­bro lla­ma la aten­ción el es­fuer­zo que se hi­zo a ni­vel pre­su­pues­ta­rio, con al­gu­nas de­fi­ni­cio­nes bá­si­cas, co­mo que no se pue­de gas­tar más de lo que in­gre­sa, o al­ter­na­ti­vas más in­no­va­do­ras, co­mo el crowd­fun­ding. Sí, el te­ma pre­su­pues­ta­rio es fun­da­men­tal. Y agre­go al­go que no es­tá en el li­bro, por­que pa­só a pos­te­rio­ri. Ri­ver es­te año hi­zo por pri­me­ra vez un pre­su­pues­to ba­se ce­ro, una téc­ni­ca to­tal­men­te atí­pi­ca pa­ra un club de fút­bol de nues­tra re­gión. Con­sis­te en tra­ba­jar co­mo si no tu­vie­ras nin­gún acuer­do ni con­tra­to con nin­gún pro­vee­dor. Es un tra­ba­jo que se ha­ce en coor­di­na­ción en­tre las ge­ren­cias. To­das tie­nen la obli­ga­ción de sa­lir a pre­su­pues­tar has­ta el úl­ti­mo cen­ta­vo de un pro­vee­dor. Des­de el que pro­vee el man­te­ni­mien­to del cés­ped has­ta el que te ven­de los lá­pi­ces pa­ra la ofi­ci­na. Eso lle­va a bo­rrón y cuen­ta nue­va, po­der con­se­guir co­ti­za­cio­nes me­jo­res, rom­per con los tra­di­cio­na­les kios­cos que hay en mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes y mu­chas em­pre­sas pri­va­das. Rom­pés to­do eso y aho­rrás pla­ta. Esa téc­ni­ca es ab­so­lu­ta­men­te in­no­va­do­ra.

Lo del crowd­fun­ding es muy ade­lan­ta­do. Es de or­ga­ni­za­cio­nes de ten­den­cia. La úni­ca for­ma en que a un club co­mo Ri­ver pue­da ocu­rrír­se­le ha­cer un crowd­fun­ding pa­ra un pro­yec­to de­ter­mi­na­do es que ha­ya una per­so­na que ten­ga ese co­no­ci­mien­to en el lu­gar jus­to de la or­ga­ni­za­ción. En­ton­ces re­pi­to: la cla­ve es po­ner a las per­so­nas co­rrec­tas en los lu­ga­res co­rrec­tos. El crowd­fun­ding es un ejem­plo her­mo­so de re­sul­ta­do de esa de­ci­sión. Te­nien­do en cuen­ta lo que sig­ni­fi­can los in­gre­sos por mar­ke­ting en Eu­ro­pa, ¿Por qué no se desa­rro­lla más ese mo­de­lo en Su­da­mé­ri­ca? Hay una apues­ta muy gran­de de los clu­bes eu­ro­peos por ir a con­quis­tar mer­ca­dos a ni­vel glo­bal. Por ejem­plo, Man­ches­ter tie­ne 4 mi­llo­nes de ha­bi­tan­tes pe­ro Man­ches­ter City tie­ne 300 mi­llo­nes de hin­chas.

Creo que en Su­da­mé­ri­ca no es­ta­mos to­da­vía en una po­si­ción pa­ra ir a com­pe­tir­le hin­chas chi­nos al Man­ches­ter. No es­ta­mos to­da­vía en el pun­to de ma­du­ra­ción pa­ra eso. Sin em­bar­go, sí es­ta­mos pa­ra desa­rro­llar es­tra­te­gias de mar­ke­ting con la localía. Hay una es­tra­te­gia de mar­ke­ting di­gi­tal que tie­ne que ver con el uso de da­tos. El úl­ti­mo año, Man­ches­ter sa­có cin­co ca­mi­se­tas. Re­pre­sen­tan una por­ción muy re­le­van­te de su fac­tu­ra­ción glo­bal. Y son cin­co por­que el hin­cha com­pra las cin­co. Y tie­nen esa in­for­ma­ción a tra­vés de uso de big da­ta. ¿Por qué no po­de­mos tras­la­dar eso a la ges­tión de un club en Su­da­mé­ri­ca? Es fá­cil de im­ple­men­tar. Sa­bés el día del cum­plea­ños del so­cio, de sus hi­jos. Po­dés ha­cer mu­cha ges­tión, ya no de ma­ne­ra ge­ne­ra­lis­ta ha­cia to­dos tus so­cios, sino per­so­na­li­za­da. Allí es­ta el po­ten­cial de cre­ci­mien­to del in­gre­so vía mar­ke­ting. Aquí en­tra la di­fe­ren­cia­ción en­tre fa­ná­ti­co, hin­cha y sim­pa­ti­zan­te. Sí, el fa­ná­ti­co es el que es­tá arri­ba en la pi­rá­mi­de, que te da el in­gre­so en la can­cha, el que va. Pe­ro el club no pue­de des­aten­der a to­dos los hin­chas, des­de los que tie­nen una pre­sen­cia es­po­rá­di­ca (de una a dos ve­ces por año) has­ta los que no van nun­ca a la can­cha. Las es­tra­te­gias de con­tac­to y co­mu­ni­ca­ción que te­nés que te­ner con ca­da uno de ellos es to­tal­men­te di­fe­ren­te. Ahí es don­de em­pie­za a te­ner sen­ti­do el aná­li­sis y ges­tión de big da­ta, que en Ri­ver se es­tá im­ple­men­tan­do. Es­tán tra­ba­jan­do fuer­te­men­te en aná­li­sis de da­tos pa­ra te­ner tra­ta­mien­tos di­fe­ren­tes en esos tres es­tra­tos.

No le pue­do ofre­cer lo mis­mo al que va to­dos los do­min­gos a la can­cha, co­mo pro­duc­to, co­mo ser­vi­cio u ofer­ta, que al que es hin­cha pe­ro se co­nec­ta úni­ca­men­te a tra­vés de la te­le­vi­sión o del dia­rio. Son dis­tin­tos ni­ve­les de pro­xi­mi­dad. Es cues­tión de cons­truir pro­pues­tas di­fe­ren­tes. Ahí es­tá la opor­tu­ni­dad pa­ra cre­cer y no hay te­cho.

RI­VER PLA­TE

Ro­dol­fo D’Ono­frio, Gus­ta­vo Si­li­ko­vich y Ma­nuel Sbdar.

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