Or­ga­ni­za­cio­nes de­ben dar más voz a sus de­trac­to­res

El fias­co bri­tá­ni­co de los ho­ra­rios fe­rro­via­rios de­mues­tra que los equi­pos de­ma­sia­do op­ti­mis­tas pue­den ge­ne­rar fa­llos

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - An­drew Hill Fi­nan­cial Ti­mes

Es in­fre­cuen­te que una rup­tu­ra sis­té­mi­ca se acer­que a nues­tra vi­da diaria. Los fa­llos de in­te­li­gen­cia que con­du­je­ron al ata­que te­rro­ris­ta del 11 de sep­tiem­bre, cuan­do yo es­ta­ba en Nue­va York, re­pre­sen­ta­ron un ejem­plo; el co­lap­so de Leh­man Brot­hers re­pre­sen­tó otro.

Y lue­go te­ne­mos el ca­so del desas­tre de ho­ra­rios del sis­te­ma de tre­nes del Reino Uni­do de 2018. És­te fue un clá­si­co y tri­vial fra­ca­so bri­tá­ni­co. Dos ope­ra­do­res fe­rro­via­rios del Reino Uni­do arrui­na­ron un am­bi­cio­so cam­bio de horario en ma­yo. Na­die fa­lle­ció. Los mer­ca­dos glo­ba­les no se vie­ron afec­ta­dos.

Mu­chos pa­sa­je­ros -in­clu­yen­do a es­te ser­vi­dor- se en­con­tra­ron in­co­mo­da­dos y se que­ja­ron un po­co más vi­go­ro­sa­men­te de lo nor­mal en re­fe­ren­cia a las de­mo­ras y a las can­ce­la­cio­nes de tre­nes.

Los po­lí­ti­cos, en un in­for­me pu­bli­ca­do la se­ma­na pa­sa­da, di­je­ron que el epi­so­dio “vi­vi­ría du­ran­te mu­cho tiempo en la me­mo­ria de una gran pro­por­ción de usua­rios de los tre­nes co­mo un pro­lon­ga­do pe­río­do de dis­rup­ción in­ten­sa­men­te in­con­ve­nien­te, cos­to­so y, en oca­sio­nes, po­ten­cial­men­te pe­li­gro­so”.

Si un in­con­ve­nien­te “vi­ve mu­cho tiempo en tu me­mo­ria”, es pro­ba­ble que ne­ce­si­tes sa­lir más de tu ca­sa. Pe­ro la con­fu­sión tu­vo con­se­cuen­cias an­gus­tian­tes pa­ra al­gu­nos, es­pe­cial­men­te pa­ra los pa­sa­je­ros con dis­ca­pa­ci­da­des, y las in­ves­ti­ga­cio­nes han de­mos­tra­do que cual­quier mal re­co­rri­do pue­de in­fli­gir cos­tos eco­nó­mi­cos y psi­co­ló­gi­cos reales.

La crisis de pro­gra­ma­ción de ho­ra­rios tam­bién es un ex­ce­len­te es­tu­dio de ca­so no fa­tal de los ries­gos que co­rren las or­ga­ni­za­cio­nes com­ple­jas e in­ter­co­nec­ta­das.

Las re­des son tan fuer­tes co­mo su es­la­bón más dé­bil. Es ca­da vez más im­por­tan­te com­pren­der có­mo se acu­mu­lan los erro­res y los re­tra­sos pa­ra po­ner en pe­li­gro a to­da una red de in­tere­ses vin­cu­la­dos. Se­gún el más re­cien­te in­for­me so­bre el fias­co de los ho­ra­rios, los ope­ra­do­res, los re­gu­la­do­res y los pro­pie­ta­rios de in­fra­es­truc­tu­ra fe­rro­via­rios con­tri­bu­ye­ron a un “fa­llo co­lec­ti­vo en to­do el sis­te­ma”. En un sín­to­ma de esta ce­gue­ra ma­si­va, los je­fes de es­tas or­ga­ni­za­cio­nes no pu­die­ron apre­ciar la mag­ni­tud del in­mi­nen­te desas­tre has­ta só­lo unos días an­tes de que afec­ta­ra a pa­sa­je­ros co­mo yo.

Un re­me­dio su­ge­ri­do es agre­gar otra ca­pa de su­per­vi­sión. Eso es pe­li­gro­so, ya que pu­die­ra mul­ti­pli­car las for­mas en que el pro­ce­so pu­die­ra fun­cio­nar mal. El pri­mer pa­so pa­ra re­du­cir el ries­go de­bie­ra ser re­du­cir la com­ple­ji­dad de un com­pli­ca­do sis­te­ma, o al me­nos in­tro­du­cir cier­ta ‘hol­gu­ra’ pa­ra que, si al­go sa­lie­ra mal, hu­bie­ra es­pa­cio pa­ra re­cu­pe­rar­se. Eso es di­fí­cil en el ca­so de un con­cu­rri­do sis­te­ma de fe­rro­ca­rri­les. Por ejem­plo, uno de los efec­tos co­la­te­ra­les co­mu­nes de las de­mo­ras en mi lí­nea sub­ur­ba­na es que los con­duc­to­res que usan el sis­te­ma pa­ra lle­gar al pun­to de par­ti­da de sus tre­nes ter­mi­nan ellos mis­mos ais­la­dos.

Ch­ris Clear­field, el coau­tor del li­bro “Melt­down” (co­lap­so), un li­bro so­bre los fa­llos sis­té­mi­cos, ha di­cho que tam­bién es esen­cial per­fec­cio­nar los ele­men­tos que sus­ten­tan una es­tra­te­gia com­ple­ja. En el ca­so de la crisis de ho­ra­rios, a me­di­da que se acer­ca­ba la fe­cha lí­mi­te se hi­zo evi­den­te que no se ha­bía ca­pa­ci­ta­do a su­fi­cien­tes con­duc­to­res en las nue­vas ru­tas, am­pli­fi­can­do así los pro­ble­mas.

Una in­tri­gan­te hi­pó­te­sis es que al­gu­nas de las vir­tu­des de la in­dus­tria fe­rro­via­ria ayu­da­ron a so­ca­var el éxi­to del pro­yec­to. Un in­for­me se­pa­ra­do pre­sen­ta­do por el re­gu­la­dor fe­rro­via­rio, pu­bli­ca­do la se­ma­na pa­sa­da, se re­fie­re al ad­mi­ra­ble en­fo­que “po­si­ti­vo” del sec­tor. Pe­ro tam­bién se­ña­la que es­to pue­de ha­ber con­du­ci­do a un ses­go de op­ti­mis­mo. Los par­ti­ci­pan­tes con­ti­nua­ron cre­yen­do que po­dían cum­plir con la fe­cha lí­mi­te ori­gi­nal del pro­yec­to, in­clu­so des­pués de que se pre­sen­ta­ran re­tra­sos no pla­ni­fi­ca­dos.

El tér­mino aca­dé­mi­co pa­ra per­mi­tir que una fi­ja­ción con el des­tino anu­le la preo­cu­pa­ción por las nue­vas con­di­cio­nes es “ses­go de con­ti­nua­ción del plan”. Clear­field lo lla­ma “lle­ga­ri­tis”. A me­nu­do se ci­ta co­mo una con­tri­bu­ción a los ac­ci­den­tes aé­reos. Jan Ha­gen, de la ESMT, la es­cue­la de ne­go­cios de Ber­lín, ha es­tu­dia­do los de­sas­tres de avia­ción y có­mo los equi­pos li­dian con los erro­res. “A me­nu­do, los em­plea­dos su­po­nen que al­guien más tie­ne más co­no­ci­mien­to que ellos, por lo cual no de­pen­de de ellos” se­ña­lar los pro­ble­mas, él ha co­men­ta­do.

Co­mo lo han des­cu­bier­to los aca­dé­mi­cos Amy Ed­mond­son y Paul Ver­din, tal di­si­den­cia útil so­la­men­te es po­si­ble en las or­ga­ni­za­cio­nes que pro­por­cio­nan un am­bien­te se­gu­ro pa­ra que el per­so­nal ex­pre­se sus opi­nio­nes. En lu­gar de te­ner que im­ple­men­tar un plan es­ta­ble­ci­do, la es­tra­te­gia en ta­les gru­pos evo­lu­cio­na y se adap­ta pa­ra to­mar en cuen­ta las opi­nio­nes del per­so­nal acerca de lo que es­tá fun­cio­nan­do y lo que no. Lo lla­man “es­tra­te­gia co­mo apren­di­za­je”.

Es­tas ideas ofre­cen al­gu­nas pis­tas im­por­tan­tes so­bre la his­to­ria hu­ma­na fal­tan­te de los pro­ble­mas de la pro­gra­ma­ción de ho­ra­rios.

Pa­ra los al­tos di­rec­ti­vos, pa­ra los fun­cio­na­rios pú­bli­cos y pa­ra los mi­nis­tros en­tre­vis­ta­dos so­bre la de­ba­cle, el ve­re­dic­to de que fue un fra­ca­so co­lec­ti­vo es más que con­ve­nien­te. Ch­ris Gray­ling, el se­cre­ta­rio de Trans­por­te del Reino Uni­do, fue am­plia­men­te cri­ti­ca­do por ha­ber­se que­ja­do de que “yo no di­ri­jo los fe­rro­ca­rri­les” cuan­do se le pre­sio­nó pa­ra que acep­ta­ra res­pon­sa­bi­li­dad por lo ocu­rri­do.

Me in­tere­sa­ría más es­cu­char la opi­nión de los di­rec­to­res de pro­yec­to de campo, quie­nes pu­die­ran con­fir­mar la su­ge­ren­cia an­te­rior del re­gu­la­dor de que ha­bía “una aver­sión cul­tu­ral de co­mu­ni­car ma­las no­ti­cias” a sus je­fes. Si es así, una lec­ción am­plia­men­te apli­ca­ble del caos de los via­je­ros (por tren/por fe­rro­ca­rril) du­ran­te la pri­ma­ve­ra se vuel­ve ob­via.

Las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben iden­ti­fi­car a los cí­ni­cos, a los crí­ti­cos y a los de­trac­to­res y dar­les más voz. Con­tra­tar a miem­bros del equi­po con una ac­ti­tud “po­si­ti­va” es­tá muy bien. Pe­ro si na­die di­ce “no pue­do” cuan­do es ob­vio que no se pue­de rea­li­zar la la­bor, in­clu­so la es­tra­te­gia más in­te­li­gen­te co­rre el ries­go de des­ca­rri­lar­se.

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