¿Cuál es el blend de su em­pre­sa?

En las em­pre­sas pue­den es­tar re­pre­sen­ta­dos dos mo­de­los or­ga­ni­za­cio­na­les muy dis­tin­tos. Co­no­cer­los, sa­ber có­mo ope­ran y re­co­no­cer sus ca­rac­te­rís­ti­cas ayu­da­rá a iden­ti­fi­car el blend de la em­pre­sa

El Observador - Café y Negocios - - PORTADA - Por Leo­nar­do Vei­ga Pro­fe­sor del IEEM

La apa­rien­cia de que el tér­mino “em­pre­sa” de­no­mi­na al­go cla­ro, uní­vo­co, des­de el pun­to de vis­ta con­cep­tual es fal­sa. “Em­pre­sa” en­glo­ba dos mo­de­los or­ga­ni­za­cio­na­les com­ple­ta­men­te dis­tin­tos. Por un la­do, te­ne­mos un mo­de­lo que de­no­mi­na­re­mos “bu­ro­crá­ti­co”, en el que la em­pre­sa es un mal ne­ce­sa­rio, un re­me­dio an­te la im­po­si­bi­li­dad de dar una so­lu­ción de mer­ca­do a la ne­ce­si­dad de coor­di­nar el uso de re­cur­sos pa­ra pro­du­cir un bien o un ser­vi­cio re­que­ri­do. Por otro la­do, te­ne­mos un mo­de­lo, que lla­ma­re­mos “em­pren­de­dor”, en el que la fun­ción fun­da­men­tal de la em­pre­sa es la crea­ción de si­ner­gias en­tre sus in­te­gran­tes, ge­ne­ran­do un va­lor que es muy su­pe­rior al que sur­gi­ría de la su­ma de los va­lo­res crea­dos por ca­da in­di­vi­duo por se­pa­ra­do. To­da em­pre­sa real es una com­bi­na­ción de am­bos mo­de­los, no hay em­pre­sas pu­ras. Aho­ra bien, ca­da mo­de­lo tie­ne sus exi­gen­cias es­pe­cí­fi­cas, no fá­cil­men­te con­ci­lia­bles con las del otro mo­de­lo. Esa es una de las ra­zo­nes por las cua­les en ca­da em­pre­sa se plan­tea el pro­ble­ma de requisitos con­flic­ti­vos que con­ci­liar. Vea­mos las ca­rac­te­rís­ti­cas pro­pias de ca­da mo­de­lo.

¿Có­mo se con­tro­la?

Una em­pre­sa pro­du­ce bie­nes y ser­vi­cios a tra­vés de la com­bi­na­ción de re­cur­sos. Uno de esos re­cur­sos son las per­so­nas, y co­mo con­se­cuen­cia de ello to­da em­pre­sa en­fren­ta el pro­ble­ma de agen­cia. El pro­ble­ma de agen­cia se da cuan­do se ha­ce un con­tra­to en el cual una par­te acuer­da tra­ba­jar pa­ra la otra, pe­ro exis­te asi­me­tría de in­for­ma­ción: una de las par­tes tie­ne in­for­ma­ción que la otra no. Esas asi­me­trías lle­van a que quien dis­po­ne de in­for­ma­ción pri­va­ti­va se sien­ta ten­ta­do a usar­la en su be­ne­fi­cio, en per­jui­cio de la otra par­te y en con­tra­ven­ción de lo acor­da­do con­trac­tual­men­te. Es­ta asi­me­tría es la que exi­ge el con­trol, co­mo me­dio pa­ra ase­gu­rar­se el cum­pli­mien­to de lo acor­da­do.

Aho­ra bien, en una em­pre­sa el tra­ba­jo pue­de en­cua­drar en al­gu­na de tres ca­te­go­rías. En la pri­me­ra es­tán aque­llos tra­ba­jos en los que las ta­reas que de­ben rea­li­zar­se es­tán cla­ra­men­te de­fi­ni­das, su eje­cu­ción es ob­ser­va­ble por un ter­ce­ro y, si las ta­reas se eje­cu­tan co­rrec­ta­men­te, exis­te una ra­zo­na­ble cer­ti­dum­bre so­bre el re­sul­ta­do que se ob­ten­drá. En la se­gun­da ca­te­go­ría es po­si­ble de­fi­nir con una pre­ci­sión ade­cua­da el re­sul­ta­do, pe­ro los me­dios de­pen­den de las par­ti­cu­la­ri­da­des de ca­da ca­so o su­ce­de que las ac­cio­nes no son ob­ser­va­bles. En la ter­ce­ra ca­te­go­ría las ac­cio­nes no es­tán pre­de­fi­ni­das y los re­sul­ta­dos se da­rán den­tro de de­ma­sia­do tiem­po o lue­go de ha­ber con­su­mi­do de­ma­sia­dos re­cur­sos co­mo pa­ra ser una vía idó­nea de con­trol.

En el mo­de­lo bu­ro­crá­ti­co “pu­ro” la ca­te­go­ría de ta­reas pre­do­mi­nan­te es la pri­me­ra y el sis­te­ma de con­trol es por ac­cio­nes. En el mo­de­lo em­pren­de­dor la ca­te­go­ría pre­do­mi­nan­te es la ter­ce­ra y, con­se­cuen­te­men­te, el mé­to­do de con­trol es por per­so­nas. ¿Qué pa­sa con la se­gun­da ca­te­go­ría? Di­fí­cil­men­te sea la ba­se cons­ti­tu­ti­va de una em­pre­sa, por dos ra­zo­nes. La pri­me­ra de ellas es que, cuan­do el con­trol es por re­sul­ta­dos, fá­cil­men­te pue­de im­ple­men­tar­se so­lu­cio­nes de mer­ca­do pa­ra rea­li­zar esas mis­mas ta­reas. En se­gun­do lu­gar, el con­trol por re­sul­ta­dos es un me­ca­nis­mo ca­ro pa­ra una em­pre­sa. El con­trol por per­so­nas es aún más ca­ro, pe­ro en el mo­de­lo em­pren­de­dor se pro­cu­ra ge­ne­rar un va­lor su­pe­rior que per­mi­te so­por­tar esos cos­tos.

¿Có­mo se mo­ti­va?

Po­de­mos cla­si­fi­car las mo­ti­va­cio­nes en tres ti­pos: ex­trín­se­ca, in­trín­se­ca y tras­cen­den­te. La motivación ex­trín­se­ca es aque­lla que pro­vie­ne de un pre­mio o cas­ti­go y ce­sa con el es­tí­mu­lo. La tí­pi­ca motivación ex­trín­se­ca es la co­mi­sión por ven­tas: el em­plea­do re­ci­be el in­gre­so so­lo si tie­ne éxi­to en su ta­rea de ven­der.

La motivación in­trín­se­ca na­ce de la pro­pia per­so­na y se re­fie­re a las re­com­pen­sas o com­pen­sa­cio­nes que se iden­ti­fi­can con la pro­pia ac­ción. La motivación in­trín­se­ca la ve­mos, por ejem­plo, en el re­tra­to del em­plea­do del mes en las pa­re­des de las ca­de­nas de co­mi­da rá­pi­da.

La motivación tras­cen­den­te es aquel im­pul­so que mue­ve a las per­so­nas a ac­tuar por las con­se­cuen­cias de sus ac­cio­nes pa­ra otras per­so­nas: es ser­vir a los de­más. La motivación tras­cen- den­te es la que mue­ve a al­guien a tra­ba­jar en una ONG de for­ma ho­no­ra­ria.

La em­pre­sa del mo­de­lo bu­ro­crá­ti­co se ba­sa fun­da­men­tal­men­te en la motivación ex­trín­se­ca. En es­te mo­de­lo lo que hay que ha­cer es­tá de­fi­ni­do y es con­tro­la­ble, por lo que la sen­ci­llez de apli­ca­ción del sis­te­ma de pre­mios y cas­ti­gos es una ten­ta­ción di­fí­cil de re­sis­tir. En el mo­de­lo em­pren­de­dor, la motivación fun­da­men­tal es de ca­rác­ter in­trín­se­co y even­tual­men­te trans­cen­den­te.

En el mo­de­lo em­pren­de­dor “pu­ro” los re­sul­ta­dos al­can­za­bles, fru­to de la co­la­bo­ra­ción crea­ti­va de sus in­te­gran­tes, pue­den pre­sen­tar una va­rie­dad y po­ten­cia di­fí­cil de an­ti­ci­par. Pro­cu­rar de­ta­llar esos re­sul­ta­dos en tér­mi­nos con­trac­tua­les es al­go que en la ma­yo­ría de los ca­sos re­sul­ta­rá en­tre po­co prác­ti­co e in­via­ble. Tal co­mo de­fi­nió la pro­fe­so­ra del IEEM Pa­tri­cia Ote­ro en un ar­tícu­lo en es­te es­pa­cio: “El ob­je­ti­vo de los in­cen­ti­vos va­ria­bles es in­cre­men­tar la motivación ex­trín­se­ca, pe­ro pa­ra ta­reas que in­vo­lu­cren crea­ti­vi­dad e in­no­va­ción, lo fun­da­men­tal es la motivación in­trín­se­ca. Y cuan­do los in­cen­ti­vos fi­nan­cie­ros se apli­can pa­ra in­cre­men­tar la motivación ex­trín­se­ca, la motivación in­trín­se­ca dis­mi­nu­ye”.

Co­no­cer el blend

Las ca­rac­te­rís­ti­cas con­tra­dic­to­rias de am­bos mo­de­los se ven re­fle­ja­das en los con­flic­tos que plan­tean en su con­vi­ven­cia en las em­pre­sas reales. Por esa razón el pri­mer pa­so es to­mar con­cien­cia de cuál es la for­ma es­pe­cí­fi­ca en que am­bos mo­de­los es­tán pre­sen­tes en la or­ga­ni­za­ción y ase­gu­rar­se de la ade­cua­ción de esa mez­cla, te­nien­do pre­sen­te que tie­ne que exis­tir cohe­ren­cia en­tre los ob­je­ti­vos, los me­dios de con­trol y la for­ma en que se mo­ti­va a los in­te­gran­tes de la or­ga­ni­za­ción. Los con­flic­tos no se pue­den evi­tar, sí ad­mi­nis­trar. ●

En el mo­de­lo bu­ro­crá­ti­co “pu­ro” el sis­te­ma de con­trol es por ac­cio­nes. En el mo­de­lo em­pren­de­dor la motivación fun­da­men­tal es in­trín­se­ca.

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