Paez. Al­par­ga­tas con im­pac­to so­cial

LA HIS­TO­RIA DEL JO­VEN COCREADOR DE LAS AL­PAR­GA­TAS PAEZ , QUE LLE­GA­RON A 45 PAÍ­SES

El Pais (Uruguay) - El empresario - - Portada - MAR­CE­LA DOBAL mdo­bal@el­pais.com.uy

Pa­ra con­ven­cer a su pri­mer clien­te de que la em­pre­sa es­ta­ba fun­cio­nan­do tu­vie­ron que ha­cer un mon­ta­je al es­ti­lo del uni­ta­rio ar­gen­tino Los Si­mu­la­do­res. Fran­cis­co Mu­rray y To­más Pan­do eran dos jó­ve­nes que ha­bían de­ja­do sus em­pleos en em­pre­sas mul­ti­na­cio­na­les por un sue­ño: crear las al­par­ga­tas ar­gen­ti­nas con co­lo­ri­dos di­se­ños que ter­mi­na­ron por lla­mar­se Paez. Y, con ellas, die­ron vi­da a una em­pre­sa con una cul­tu­ra di­fe­ren­te.

El clien­te era un sud­afri­cano que co­no­ció la em­pre­sa en el por­tal de e-com­mer­ce Ali­ba­ba y qui­so vi­si­tar­la, sin sa­ber que so­lo te­nía 15 días de crea­da. «Se ha­bía ven­di­do so­lo un par, ¡que lo ha­bía com­pra­do la madre de mi so­cio! Tu­vi­mos que mon­tar la em­pre­sa con ofi­ci­na, car­te­les, or­ga­ni­gra­ma», re­cuer­da Mu­rray, quien el jue­ves di­ser­ta­rá en la ME­GA Ex­pe­rien­cia En­dea­vor. «Los em­pren­de­do­res no men­ti­mos; exa­ge­ra­mos por­que es­ta­mos con­ven­ci­dos de al­go y ne­ce­si­ta­mos que la gen­te con­fíe en no­so­tros. El men­sa­je no es que hay que ser un chan­ta, es que nos den la opor­tu­ni­dad».

Al ca­bo de ocho años, la mar­ca Paez lle­gó a 45 paí­ses, a tra­vés de 20 tien­das ex­clu­si­vas y ma­yo­ris­tas en los cin­co con­ti­nen­tes. Y se vol­vió ca­so de es­tu­dio en Har­vard. De los desafíos en­fren­ta­dos y su nue­vo rol co­mo di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Sis­te­ma B en Ar­gen­ti­na, dia­lo­gó con El Em­pre­sa­rio. —Su ex­per­ti­se es en fi­nan­zas, un área es­pi­no­sa pa­ra los em­pren­de­do­res. ¿Qué apren­di­za­jes tu­vo en ese ám­bi­to mien­tras es­ta­ba al fren­te de Paez? —Los pla­nes de ne­go­cios a cin­co años sue­nan muy lin­dos en em­pre­sas gi­gan­tes, pe­ro ha­ce cin­co años no exis­tía Spo­tify o yo no usa­ba What­sapp. Uno de los prin­ci­pa­les apren­di­za­jes que tu­ve es que los em­pren­de­do­res con­vi­vi­mos con dos mun­dos. Por un la­do, te­ne­mos un gran sue­ño que nos mar­ca la vi­sión a lar­go pla­zo, pe­ro por otro la­do so­mos per­so­nas muy vol­ca­das a la eje­cu­ción, y eso es­tá vin­cu­la­do al cor­to pla­zo. Al em­pren­der me sir­vió no ar­mar gran­des pla­nes a lar­go pla­zo sino pla­nes a cor­to pla­zo y me­di­bles, por­que es muy di­fí­cil pla­ni­fi­car en eta­pa de star­tup a lar­go pla­zo, hay tan­tas va­ria­bles in­cier­tas que es muy di­fí­cil acer­tar. Lo que me sir­ve son pla­nes u ob­je­ti­vos con­cre­tos a tres, cua­tro, sie­te me­ses, un año y a me­di­da que se van cum­plien­do de­fi­nir me­tas más en el lar­go alien­to, por­que a me­di­da que se avan­za se va te­nien­do más cer­te­za.

—¿En qué con­sis­tía esa vi­sión de lar­go pla­zo pa­ra lo­grar con­ven­cer a los in­ver­so­res?

—Lo que trans­mi­tía­mos era una vi­sión: lle­var el es­pí­ri­tu ar­gen­tino al mun­do. El «có­mo» va va­rian­do, por­que cuan­do arran­ca­mos (en 2006) no exis­tía ni Fa­ce­book. Lo im­por­tan­te era te­ner un pro­pó­si­to que hi­cie­ra que to­dos los

sta­kehol­ders se vol­vie­ran cóm­pli­ces. Pe­ro si no lo eje­cu­tás es poesía, hay que mos­trar co­sas con­cre­tas. Esos pla­nes de cor­to pla­zo no son ne­ce­sa­ria­men­te ven­der. Uno po­dría de­cir: de acá a tres me­ses voy a te­ner re­le­va­do el mer­ca­do adon­de quie­ro apun­tar o un desa­rro­llo de pro­duc­to o ter­ce­ri­zar la pro­duc­ción. Son co­sas no ne­ce­sa­ria­men­te cuan­ti­ta­ti­vas, pue­den ser cua­li­ta­ti­vas, pe­ro siem­pre me­di­bles.

—En 2008 tu­vie­ron una gran cri­sis, jus­to lue­go de to­mar una de sus de­ci­sio­nes más arries­ga­das (abrir una fá­bri­ca pro­pia), ¿có­mo la su­pe­raron?

—Fue­ron los peo­res seis me­ses de nues­tras vi­das. Pe­ro ahí na­ce el pro­pó­si­to de Paez, ahí vi que la em­pre­sa tie­ne un va­lor más allá del eco­nó­mi­co: ho­ri­zon­ta­li­dad, trans­pa­ren­cia, cul­tu­ra co­la­bo­ra­ti­va. To­dos es­tá­ba­mos aco­mo­dan­do ca­jas, in­clu­so los fun­da­do­res no co­brá­ba­mos el suel­do. Te­nía­mos fir­ma­dos con­tra­tos por 200.000 pa­res, el año an­te­rior ha­bía­mos he­cho 30.000. Pa­sar de 30 a 200 era un cam­bio enor­me, así que le­van­ta­mos una fá­bri­ca pro­pia, nos en­deu­da­mos en ma­te­ria pri­ma y 15 días an­tes nos can­ce­la­ron el pe­di­do de EE.UU. O lar­gá­ba­mos to­do o le po­nía­mos el pe­cho. Nos jun­ta­mos con to­dos los ac­to­res y to­dos se que­da­ron con no­so­tros. Em­plea­dos, acree­do­res y clien­tes nos ban­ca­ban. Vi­mos que el pro­pó­si­to iba más allá de no­so­tros, lo ha­bía­mos pues­to a dis­po­si­ción de to­dos. Así, la gen­te ca­mi­na so­la, no te­nés que guiar­la.

—Lue­go Paez pa­só a pro­du­cir la ma­yor par­te en Chi­na, ter­ce­ri­zó

la pro­duc­ción. ¿Por qué cam­bia­ron la es­tra­te­gia?

—Has­ta 2012 fa­bri­cá­ba­mos to­do en Ar­gen­ti­na, pe­ro la in­dus­tria del cal­za­do no es com­pe­ti­ti­va, una fá­bri­ca ex­por­ta con suer­te el 2% de pro­duc­ción. Y no­so­tros ex­por­tá­ba­mos el 50%, eran nú­me­ros im­pac­tan­tes. Hu­bo un atra­so cam­bia­rio tan gran­de du­ran­te dos años que no nos da­ban los nú­me­ros. Nos que­da­mos con la fá­bri­ca pa­ra Ar­gen­ti­na, por­que es­ta­ba blo­quea­do el mer­ca­do, pe­ro por otro la­do fui­mos a Chi­na pa­ra abas­te­cer al res­to del mun­do, in­clu­so a Uru­guay.

—Paez es una em­pre­sa B cer­ti­fi­ca­da. Cuén­te­me al­gu­na si­tua­ción en la que ha­yan de­ci­di­do ser sus­ten­ta­bles an­tes que ren­ta­bles y qué re­tor­nos les dio.

—Yo po­nía mu­cho fo­co en la gen­te, en la cul­tu­ra de la­bu­ro. Im­pul­sa­ba ini­cia­ti­vas pa­ra que los ope­ra­rios ter­mi­nen el se­cun­da­rio o dar­le más fle­xi­bi­li­dad de ho­ra­rio. Eso ge­ne­ra­ba gran fi­de­li­dad. Cuan­do la gen­te tra­ba­ja más fi­de­li­za­da no so­lo tra­ba­ja me­jor sino que iden­ti­fi­ca al que no es­tá la­bu­ran­do y el pro­pio sis­te­ma lo ex­pul­sa, por­que de­fien­den lo su­yo. Eso im­pli­ca me­nos ro­ta­ción de per­so­nal, me­nos cos­tos de re­clu­ta­mien­to, de ca­pa­ci­ta­ción. Eso es más ren­ta­ble.

—Ha­ce unos años con­tra­ta­ron un ge­ren­te ge­ne­ral en Ar­gen­ti­na. ¿Le cos­tó de­jar de es­tar al fren­te de la com­pa­ñía?

—Eso se dio por una com­bi­na­ción de va­rios fac­to­res. Tu­vi­mos una cri­sis de pro­duc­ción muy gran­de con Chi­na en 2015. Que­da­mos muy can­sa­dos. Fue por un te­ma más vo­ca­cio­nal. Per­dió sen­ti­do lo que ha­cía, por­que a mí no me gus­ta la mo­da. Em­pe­cé a es­cu­char a Ken Ro­bin­son, que ha­bla de có­mo la edu­ca­ción tra­di­cio­nal ma­ta la crea­ti­vi­dad de los chi­cos. Él en­con­tró un mé­to­do más ho­ri­zon­tal, más co­la­bo­ra­ti­vo. Lo mis­mo que no­so­tros con la cul­tu­ra de tra­ba­jo; veía­mos a los em­plea­dos bajo tres óp­ti­cas: pro­fe­sio­nal, per­so­nal y so­cial. De­cía­mos que no po­de­mos ase­gu­rar que to­dos se desa­rro­llen pro­fe­sio­nal­men­te, pe­ro es nues­tro de­ber que crez­can per­so­nal y so­cial­men­te. Si le pre­gun­tás a un chi­co qué es lo que más le gus­ta de la es­cue­la, te di­ce «el re­creo»; eso es un error. Y en el tra­ba­jo va­lo­ra­mos el ho­me

of­fi­ce, el vier­nes fle­xi­ble, to­do lo que im­pli­que ir­nos. Es­ta­mos de­ma­sia­dos di­so­cia­dos.

—Paez fue pio­ne­ra en crear el pues­to de «ge­ren­te de fe­li­ci­dad», ¿cuál es el si­guien­te pa­so pa­ra me­jo­rar las em­pre­sas?

—Ése fue un hi­to que em­pe­zó a mar­car la im­por­tan­cia que las em­pre­sas tie­nen que po­ner en su cul­tu­ra in­ter­na y en­ten­der que se tie­nen que cons­truir de aden­tro pa­ra afue­ra y no al re­vés. Es im­po­si­ble pensar la mar­ca si no se pien­sa la cul­tu­ra; así im­pac­tan las em­pre­sas B. Creo que el pró­xi­mo pa­ra­dig­ma va a ser el com­pro­mi­so de la em­pre­sa no so­lo con el va­lor in­di­vi­dual de su clien­te sino con el va­lor co­lec­ti­vo, pa­ra la so­cie­dad, y las em­pre­sas B son un re­fle­jo de es­te cam­bio. Bá­si­ca­men­te, lo que ha­cen es in­te­grar a su mo­de­lo de ne­go­cio la so­lu­ción de pro­ble­má­ti­cas so­cia­les o am­bien­ta­les. Con la ló­gi­ca de la abun­dan­cia no de la es­ca­sez, al mis­mo tiem­po que ge­ne­ran un be­ne­fi­cio in­di­vi­dual a un clien­te, es­tán ge­ne­ran­do un va­lor co­lec­ti­vo. Y su in­no­va­ción es que ese im­pac­to so­cial y am­bien­tal pro­vie­ne en es­te ca­so del mer­ca­do, no del Es­ta­do.

—¿Y qué pa­só con Paez?

—Los ge­ren­tes hoy la ma­ne­jan más con un mo­de­lo tra­di­cio­nal. La em­pre­sa es­tá en pe­río­do de re­plan­tear­se su ca­mino. Con la sa­li­da de los fun­da­do­res per­dió un po­co su ma­gia.

La em­pre­sa ha­lló

su va­lor en la ho­ri­zon­ta­li­dad y la co­la­bo­ra­ción

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