Trae al «gu­rú de la fe­li­ci­dad»

El Pais (Uruguay) - El empresario - - Portada - MAR­CE­LA DOBAL mdo­bal@el­pais.com.uy

Es­tu­dia­ba in­for­má­ti­ca en Har­vard. Te­nía muy bue­nas ca­li­fi­ca­cio­nes, una bue­na vi­da so­cial y era un gran atle­ta en su dis­ci­pli­na (el squash). Pe­ro Tal Ben-Shahar no era fe­liz. Eso lo lle­vó a in­tere­sar­se por es­tu­diar psi­co­lo­gía po­si­ti­va, hoy tam­bién co­no­ci­da co­mo «cien­cia de la fe­li­ci­dad». Es­te en­fo­que le ayu­dó en su vi­da. Ter­mi­nó doc­to­rán­do­se en psi­co­lo­gía y fi­lo­so­fía y co­mo do­cen­te in­clu­so os­ten­tó el ré­cord de dic­tar la asig­na­tu­ra con ma­yor nú­me­ro de es­tu­dian­tes de la his­to­ria de esa pres­ti­gio­sa uni­ver­si­dad: más de 1.400 por se­mes­tre. Se­gún sos­tie­ne, la psi­co­lo­gía po­si­ti­va «tien­de puen­tes» en­tre el ri­gor del mun­do aca­dé­mi­co y la di­ver­sión del mo­vi­mien­to de au­to­ayu­da, con ha­llaz­gos que se ba­san en in­ves­ti­ga­cio­nes ri­gu­ro­sas. Es­te «gu­rú de la fe­li­ci­dad» di­ser­ta­rá en Mon­te­vi­deo el vier­nes pró­xi­mo en el Su­ra Sum­mit, una ini­cia­ti­va re­gio­nal de Su­ra As­set Ma­na­ge­ment. Co­mo an­ti­ci­po, res­pon­dió a las con­sul­tas de El Em­pre­sa­rio.

—¿Por qué el éxi­to y la fe­li­ci­dad no siem­pre an­dan jun­tos?

—La ma­yo­ría de la gen­te cree que el éxi­to con­du­ci­rá al bie­nes­tar. Su mo­de­lo men­tal es: el éxi­to es la cau­sa, la fe­li­ci­dad es el efec­to. Pe­ro se equi­vo­can. Sa­be­mos por una gran can­ti­dad de in­ves­ti­ga­cio­nes que el éxi­to, en el me­jor de los ca­sos, con­du­ce a un au­men­to en los ni­ve­les de fe­li­ci­dad de uno, pe­ro el au­men­to es tem­po­ral, efí­me­ro. En reali­dad, ocu­rre lo con­tra­rio: el éxi­to es el efec­to y la fe­li­ci­dad la cau­sa. Es­te es un ha­llaz­go muy im­por­tan­te, cam­biar la re­la­ción de cau­sa y efec­to. La ra­zón es que cuan­do ex­pe­ri­men­ta­mos emo­cio­nes po­si­ti­vas so­mos más crea­ti­vos, más mo­ti­va­dos, for­ma­mos me­jo­res re­la­cio­nes y so­mos más sa­lu­da­bles fí­si­ca­men­te.

—El afán de éxi­to a ve­ces con­du­ce al per­fec­cio­nis­mo, pe­ro us- ted di­ce que es me­jor ser «op­ti­ma­lis­ta». ¿Có­mo se cam­bia de mentalidad?

—Si al­guien es per­fec­cio­nis­ta, pro­ba­ble­men­te no es­té fa­llan­do lo su­fi­cien­te, lo que sig­ni­fi­ca que no es­tá cum­plien­do con su po­ten­cial de bie­nes­tar y éxi­to. Hay dos ti­pos de per­fec­cio­nis­mo: adap­ta­ti­vo e in­adap­ta­ti­vo. El per­fec­cio­nis­mo adap­ta­ti­vo, al que lla­mo «op­ti­ma­lis­mo», se tra­ta de ser res­pon­sa­ble, con­fia­ble y tra­ba­ja­dor. El per­fec­cio­nis­mo in­adap­ta­ti­vo, en cam­bio, es un mie­do in­ten­so e irracional al fra­ca­so, la ri­gi­dez y la ac­ti­tud de­fen­si­va. Pa­ra con­ver­tir­se en un op­ti­ma­lis­ta re­co­mien­do cin­co es­tra­te­gias. Una: «uti­li­za la vi­sua­li­za­ción». Nues­tro ce­re­bro es el si­mu­la­dor más so­fis­ti­ca­do ja­más in­ven­ta­do. Hay que vi­sua­li­zar­se fa­llan­do y ma­ne­jan­do de ma­ne­ra sa­lu­da­ble es­te fra­ca­so: le­van­tán­do­se y con­ti­nuan­do ha­cia el éxi­to. O, si el per­fec­cio­nis­mo se ma­ni­fies­ta en tu ac­ti­tud de­ma­sia­do de­fen­si­va, hay que vi­sua­li­zar­se res­pon­dien­do con ama­bi­li­dad. La se­gun­da es­tra­te­gia es: «apre­cie lo que tie­ne». Man­te­ner un dia­rio de gra­ti­tud o re­cor­dar con fre­cuen­cia las co­sas que apre­cia de su vi­da. Los per­fec­cio­nis­tas in­adap­ta­ti­vos tien­den a dar por sen­ta­do lo que ya tie­nen. La ter­ce­ra: «man­ten­ga un re­gis­tro de su pro­gre­so». Al fi­nal del día, se pue­de ha­cer lo que re­co­mien­da la pro­fe­so­ra de Har­vard Bu­si­ness School The­re­sa Ama­bi­le: ano­tar el pro­gre­so lo­gra­do hoy. La cuar­ta: «dé­se per­mi­so pa­ra ser hu­mano». En lu­gar de gol­pear­se la ca­be­za por te­ner ten­den­cias per­fec­cio­nis­tas, acep­tar­se a sí mis­mo y a sus sen­ti­mien­tos. La pa­ra­do­ja es que cuan­do acep­ta­mos en lu­gar de re­cha­zar nues­tras emo­cio­nes, in­clu­so si no nos gus­tan, te­ne­mos más con­trol so­bre nues­tras ac­cio­nes. Y la quin­ta es­tra­te­gia es: «fa­lle más». To­me más ries­gos, por­que eso sig­ni­fi­ca que fa­lla­rá más. Y cuan­do se fa­lla más, con el tiem­po el mie­do al fra­ca­so dis­mi­nui­rá.

—En tiem­pos de dis­rup­ción tec­no­ló­gi­ca y cam­bios en los mo­de­los de ne­go­cios, el mie­do pa­re­ce ga­nar te­rreno. Ya no hay com­pa­ñías «de­ma­sia­do gran­des pa­ra fra­ca­sar». ¿Có­mo adap­tar­se rá­pi­do a es­te con­tex­to in­cier­to e in­có­mo­do?

Las per­so­nas son mu­cho más re­sis­ten­tes de lo que creen, y la úni­ca for­ma de que lo cons­ta­ten es atra­ve­san­do la ex­pe­rien­cia del fra­ca­so. Tie­nen que ser va­lien­tes y ha­cer­lo. Hay que re­cor­dar que el co­ra­je no se tra­ta de no te­ner mie­do, sino de te­ner mie­do y se­guir ade­lan­te de to­dos mo­dos. Apren­de­mos y cre­ce­mos a tra­vés del fra­ca­so. En pa­la­bras de Tho­mas Wat­son, el le­gen­da­rio CEO de IBM, «Si desea au­men­tar su ta­sa de éxi­to, du­pli­que su ta­sa de fra­ca­so». Mi man­tra per­so­nal es «apren­der a fa­llar o de­jar de apren­der».

—Los CEO a ve­ces se sien­ten so­los. En­fren­tan gran­des desafíos y, al mis­mo tiem­po, de­ben ins­pi­rar a otros lí­de­res de la or­ga­ni­za­ción. Si no se sien­ten con­fia­dos, creen que de­ben fin­gir­lo. ¿Qué acon­se­ja en esos ca­sos?

—A ve­ces es útil fin­gir­lo has­ta que lo lo­gras, si­mu­lar ser fuer­te, pa­ra que otros en la or­ga­ni­za­ción pue­dan es­tar en su me­jor mo­men­to. Sin em­bar­go, es­te ti­po de com­por­ta­mien­to no es sos­te­ni­ble a me­nos que ha­ya pe­río­dos de re­cu­pe­ra­ción en los que el CEO no ten­ga que fingir. Los CEO ne­ce­si­tan un lu­gar don­de pue­dan ser com­ple­ta­men­te au­tén­ti­cos, ellos mis­mos. Es por es­to que las re­des de lí­de­res co­mo YPO y WPO son tan im­por­tan­tes. Es im­por­tan­te que los lí­de­res for­men gru­pos ín­ti­mos, o víncu­los en don­de pue­dan sen­tir­se có­mo­dos sien­do ellos mis­mos y ex­pre­san­do sus ne­ce­si­da­des y de­seos ge­nui­nos.

—Los lí­de­res por lo ge­ne­ral se en­fo­can en sus de­bi­li­da­des pa­ra me­jo­rar su desem­pe­ño, pe­ro us- ted sue­le de­cir que es más im­por­tan­te iden­ti­fi­car las for­ta­le­zas y tra­ba­jar en ellas. ¿Por qué su­gie­re es­te en­fo­que?

—La gen­te cree que cen­trar­se en las de­bi­li­da­des con­du­ce a más be­ne­fi­cios, pe­ro enfocarse en las for­ta­le­zas pro­du­ce re­sul­ta­dos mu­cho me­jo­res a lar­go pla­zo. Los re­sul­ta­dos son ni­ve­les más al­tos de crea­ti­vi­dad, tra­ba­jo en equi­po, éxi­to y fe­li­ci­dad.

—Tam­bién di­ce que com­bi­nar «sig­ni­fi­ca­do», «pla­cer» y «for­ta­le­zas» con­du­ce a más fe­li­ci­dad. ¿Có­mo se pue­de apli­car es­to en una or­ga­ni­za­ción?

—Pa­ra ren­dir al má­xi­mo, los em­plea­dos de­ben en­con­trar la in­ter­sec­ción en­tre lo que es sig­ni­fi­ca­ti­vo pa­ra ellos, lo que les gus­ta ha­cer y lo que ha­cen bien. Es en la in­ter­sec­ción don­de nos desem­pe­ña­mos me­jor y ob­te­ne­mos la ma­yor sa­tis­fac­ción de lo que ha­ce­mos. Si fal­ta el sig­ni­fi­ca­do, pro­ba­ble­men­te nos ren­di­re­mos tan pron­to co­mo las co­sas se pon­gan di­fí­ci­les (y siem­pre lo ha­rán, tar­de o tem­prano). Si fal­ta el pla­cer, es pro­ba­ble que nos que­de­mos sin ener­gía o in­te­rés. Y, si fal­tan pun­tos fuer­tes, es po­co pro­ba­ble que nues­tro ren­di­mien­to al­can­ce nues­tro po­ten­cial.

—En el tra­ba­jo y la vi­da dia­ria, las per­so­nas tien­den a ver al

mul­ti­tas­king (mul­ti­ta­rea) co­mo un va­lor. Pe­ro us­ted di­ce que pue­de res­tar­le 10 pun­tos de coe­fi­cien­te in­te­lec­tual a una per­so­na, el equi­va­len­te a no ha­ber dor­mi­do du­ran­te 36 ho­ras. ¿Có­mo es eso po­si­ble?

—Mul­ti­tas­king no es real­men­te ha­cer co­sas si­mul­tá­nea­men­te, sino ha­cer co­sas una tras otra, en in­ter­va­los de tiem­po muy pe­que­ños. En­ton­ces, si es­toy le­yen­do y es­cu­chan­do mú­si­ca, en cual­quier mo­men­to es­toy ha­cien­do lo uno o lo otro, no am­bos. Al fi­nal, no lo es­toy ha­cien­do bien, por­que mi aten­ción se di­ri­ge cons­tan­te­men­te ha­cia lo otro. No so­lo so­mos me­nos pro­duc­ti­vos y crea­ti­vos cuan­do in­ten­ta­mos rea­li­zar múl­ti­ples ta­reas, sino que es­ta­mos mu­cho me­nos fe­li­ces a lar­go pla­zo. Es­to no sig­ni­fi­ca que nun­ca de­be­mos ha­cer­lo. Es inevi­ta­ble que lo ha­ga­mos, pe­ro ne­ce­si­ta­mos te­ner lo que lla­mo «is­las de la cordura»: mo­men­tos du­ran­te el día en que rea­li­za­mos una so­la ta­rea. Pue­den du­rar 30 o 90 mi­nu­tos, se­gún cuán­to tiem­po po­da­mos des­ti­nar. Pe­ro cuan­to más tiem­po, me­jor.

—Mu­chas mu­je­res pro­fe­sio­na­les se frus­tran por­que no dis­fru­tan del tiem­po que pa­san con sus hi­jos. El pre­mio Nobel de Eco­no­mía Da­niel Kah­ne­man es­tu­dió ese fe­nó­meno. ¿Qué le acon­se­ja­ría a esas mu­je­res?

—Re­co­mien­do en­ca­re­ci­da­men­te que cuan­do las mu­je­res o los hom­bres es­tán con sus hi­jos (u otros miem­bros de la fa­mi­lia o ami­gos) se des­co­nec­ten de la tec­no­lo­gía y se co­nec­ten con la per­so­na que tie­ne en­fren­te. Po­de­mos dis­fru­tar de nues­tras re­la­cio­nes so­lo si re­ser­va­mos tiem­po pa­ra ellas, y hay po­cas co­sas más im­por­tan­tes que po­de­mos ha­cer por nues­tra fe­li­ci­dad que de­di­car­nos a nues­tros se­res que­ri­dos. Trein­ta mi­nu­tos de co­ne­xión real es me­jor que tres ho­ras de di­vi­dir nues­tra aten­ción y no es­tar com­ple­ta­men­te con ellos.

«Si al­guien es per­fec­cio­nis­ta, pro­ba­ble­men­te no fa­lla lo su­fi­cien­te»

Apor­te. Co­rre­dor de Bol­sa Su­ra bus­ca con el even­to «su­mar ex­pe­rien­cias de va­lor a sus clien­tes».

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