Re­cha­zar una com­pra mi­llo­na­ria, una ju­ga­da que pue­de sa­lir bien

IRONHIDE GA­MES, PEDIDOSYA, VEXELS Y TRYOLABS DESESTIMARON TENTADORAS OFER­TAS DE COM­PRA QUE LE EX­TEN­DIE­RON COM­PA­ÑÍAS DE TA­LLA MUN­DIAL; CON­FIA­RON EN EL PO­TEN­CIAL DE SUS PRO­YEC­TOS Y EN MAN­TE­NER SU CUL­TU­RA

El Pais (Uruguay) - El empresario - - Informe - AN­TO­NIO LARRONDA ala­rron­da@el­pais.com.uy

En 2011, una no­ti­cia re­co­rrió los me­dios del mun­do: Grou­pon, la em­pre­sa de cu­po­nes de des­cuen­tos re­cha­zó una ofer­ta de com­pra por par­te del gi­gan­te Goo­gle a cam­bio de US$ 6.000 mi­llo­nes. En 2013 otra no­ti­cia si­mi­lar sa­cu­dió el mun­do cuan­do una nó­vel Snap­chat, la em­pre­sa de men­sa­jes que se eli­mi­nan a los mi­nu­tos de leer­se, re­co­no­ció que di­jo «no» a una ofer­ta de Fa­ce­book que su­pe­ra­ba los US$ 3.000 mi­llo­nes. ¿Qué lle­vó a es­tas com­pa­ñías a re­cha­zar ofer­tas mi­llo­na­rias?

En am­bos ca­sos pe­só la creen­cia de un cre­ci­mien­to sos­te­ni­do y un con­si­guien­te in­cre­men­to de la va­lo­ra­ción de sus ne­go­cios, pe­ro ade­más que las ofer­tas no in­cluían con­di­cio­nes pa­ra im­pul­sar los pro­yec­tos a ni­vel glo­bal.

En Uru­guay, por el ta­ma­ño del mer­ca­do y por ser una re­gión que re­cién to­ma im­pul­so, las ofer­tas de com­pras mi­llo­na­rias son es­ca­sas. Sin em­bar­go, la ten­ta­ción ha pa­sa­do por el sur del con­ti­nen­te ame­ri­cano y, a me­nor es­ca­la, va­rias em­pre­sas vi­vie­ron su mo­men­to «Grou­pon-Snap­chat».

Pa­ra Pa­blo Gar­fin­kel, di­rec­tor del fon­do in­ver­sor To­kai Ventures, de­cir que «no» no es lo co­mún, y es­to pue­de su­ce­der por­que en la de­ci­sión de ven­ta no so­lo pe­sa la eva­lu­ción fi­nan­cie­ra sino que in­flu­ye el «com­po­nen­te emo­cio­nal» de quien crea la em­pre­sa.

Gar­fin­kel aco­tó que en el mun­do de las star­tups es usual que las ofer­tas sur­jan en es­ta­díos muy tem­pra­nos, que en mu­chos ca­sos no lle­gan a ser «una ofer­ta de com­pra vin­cu­lan­te» o son va­lua­cio­nes «muy sub­je­ti­vas», lo que lle­va a que «po­ner­se de acuer­do sea muy di­fí­cil».

MÁS QUE DI­NE­RO

Ironhide Ga­mes, PedidosYa, Tryolabs y Vexels son al­gu­nas de las em­pre­sas que de­cli­na- in­tere­san­tes ofer­tas for­ma­les de com­pra (ver re­cua­dro).

En to­dos los ca­sos, a pe­sar de ser ofer­tas tentadoras des­de el pun­to de vis­ta eco­nó­mi­co, el de­no­mi­na­dor co­mún que im­pul­só la de­ci­sión pa­só por el po­ten­cial de cre­ci­mien­to de los pro­yec­tos, no per­der el ti­món de la cul­tu­ra de la em­pre­sa y que las con­di­cio­nes no re­pre­sen­tan el me­jor in­te­rés pa­ra sus equi­pos.

«Pe­só no sa­ber qué pa­sa­ría en la in­ter­na al te­ner una em­pre­sa que to­me las de­ci­sio­nes por no­so­tros», di­jo Ál­va­ro Azo­fra, co­fun­da­dor de la desa­rro­lla­do­ra de vi­deo­jue­gos Ironhide Ga­mes (re­co­no­ci­da a ni­vel mun­dial), al re­cor­dar el mo­men­to de la de­ci­sión. De he­cho, lo co­mún en una ad­qui­si­ción es que los equi­pos de las em­pre­sas se man­ten­gan al fren­te por un tiem­po y en mu­chos ca­sos las úl­ti­mas de­ci­sio­nes las to­me la em­pre­sa ad­qui­rien­te. «Por ese la­do, nos da­ba in­cer­ti­dum­bre sa­ber qué pa­sá­ba­mos a ser no­so­tros den­tro de esa or­ga­ni­za­ción», re­cor­dó.

Ál­va­ro Gar­cía, co­fun­da­dor de PedidosYa, coin­ci­de. «Uno de los fac­to­res prin­ci­pa­les es lle­var una bue­na re­la­ción in­ter­na», afir­mó. An­tes de la ven­ta de la com­pa­ñía a De­li­very He­ro en 2014, PedidosYa re­ci­bió va­rias ofer­tas de com­pra de em­pre­sas glo­ba­les que sus fun­da­do­res des­car­ta­ron por­que no eran la me­jor op­ción. «La par­te ca­pi­tal es im­por­tan­te, pe­ro tam­bién la es­tra­té­gi­ca. Bus­cá­ba­mos una com­pa­ñía con la que pu­dié­ra­ron

mos apos­tar a fu­tu­ro y que agre­ga­ra un va­lor pa­ra la or­ga­ni­za­ción. De­li­very He­ro tie­ne la vi­sión de ser lí­der mun­dial del ne­go­cio y eso es muy mo­ti­van­te, ade­más de te­ner una cul­tu­ra co­mo la nues­tra, con mu­cho em­pu­je em­pren­de­dor al es­ti­lo star­tup. To­dos esos fac­to­res hi­cie­ron que fue­ra la elec­ción co­rrec­ta», ase­gu­ró.

Mar­tín Al­ca­lá Ru­bí, co­fun­da­dor y di­rec­tor de la tec­no­ló­gi­ca Tryolabs, ase­gu­ró que des­de el ini­cio el ob­je­ti­vo de los crea­do­res fue crear una em­pre­sa con «ca­ri­ño, que sea sus­ten­ta­ble, que ob­ten­ga ga­nan­cias y sea ven­di­ble. «De­be ser in­tere­san­te pa­ra atraer com­pra­do­res de pri­mer ni­vel», aun­que eso no sig­ni­fi­ca «mos­trar­se de­ses­pe­ra­dos por ven­der», sos­tu­vo. Tam­bién re­mar­có la im­por­tan­cia de eva­luar el im­pac­to en el per­so­nal de la em­pre­sa: «Hoy ven­de­ría si el ofe­ren­te nos va­lo­ra y crea opor­tu­ni­da­des pa­ra el equi­po».

Ma­tías Co­lo­tuz­zo, co­fun­da­dor de Vexels, coin­ci­de en que la ci­fra no es fac­tor de­ter­mi­nan­te. «In­flu­ye que se con­tem­plen be­ne­fi­cios pa­ra el equi­po, co­mo apren­di­za­je, es­ta­bi­li­dad la­bo­ral, me­jo­ra sa­la­ria­les y so­bre to­do se­guir en Uru­guay», enume­ró.

Pe­ro la reali­dad in­di­ca que re­cha­zar una ven­ta no siem­pre es la me­jor op­ción. De he­cho, co­no­ce ca­sos de em­pren­de­do­res que ven­die­ron y ase­gu­ran que hoy el ne­go­cio co­mo lo ha­bían pro­yec­ta­do se­ría in­via­ble. Por eso, pa­ra Al­ca­lá Ru­bí, de­cli­nar una ven­ta no im­pli­ca ce­rrar las puer­tas, sino que sim­ple­men­te «ese no era el mo­men­to ideal».

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