Wehe. In­ver­sio­nes de un «ti­bu­rón»

LEO­NAR­DO WEHE IN­TE­GRÓ ES­TE AÑO EL SHARK TANK CO­LOM­BIA

El Pais (Uruguay) - El empresario - - Portada - AN­TO­NIO LARRONDA ala­rron­[email protected]­pais.com.uy

Si Wal­mart ne­ce­si­ta ac­ce­der a dos mi­llo­nes de usua­rios nue­vos de­be cons­truir unas 10 tien­das, en­con­trar los pro­fe­sio­na­les, crear la lo­gís­ti­ca, et­cé­te­ra. En cam­bio, si Ali­ba­ba de­ci­de cre­cer en esa mag­ni­tud so­lo de­be in­ver­tir en dos ser­vi­do­res. La re­fle­xión le co­rres­pon­de a Jack Ma, CEO de ese gi­gan­te chino de co­mer­cio elec­tró­ni­co, se­gún re­cuer­da el in­ver­sor ar­gen­tino Leo­nar­do Wehe. Es­to re­su­me en par­te por qué en el úl­ti­mo año de­ci­dió vi­rar el fo­co de aten­ción de sus in­ver­sio­nes ha­cia el mun­do di­gi­tal.

Lo que ter­mi­nó de con­ven­cer­lo fue su par­ti­ci­pa­ción es­te año en la se­gun­da tem­po­ra­da del pro­gra­ma Shark Tank en la edi­ción Co­lom­bia. Wehe, que pro­vie­ne del sec­tor far­ma­céu­ti­co e in­mo­bi­lia­rio —por ejem­plo, es in­ver­sor de la zo­na fran­ca Par­que de las Cien­cias en Uru­guay—, cam­bió su es­tra­te­gia a raíz de co­no­cer un po­co más en pro­fun­di­dad el eco­sis­te­ma em­pren­de­dor co­lom­biano, re­co­no­ció. «A raíz del pro­gra­ma de­ci­dí crear dos fon­dos de ca­pi­tal de ries­go. Con uno in­ver­tí en seis em­pre­sas del pro­gra­ma y con el se­gun­do que hi­ce jun­to a in­ver­so­res ho­lan­de­ses, creé un con­cep­to que se ase­me­ja más a una ace­le­ra­do­ra, en don­de in­vier­to en pla­ta­for­mas di­gi­ta­les web y mo­bi­les».

¿QUÉ LO SE­DU­CE?

Wehe, quien fue uno de los lí­de­res del Men­tors Day, even­to or­ga­ni­za­do por En­dea­vor, ex­pli­có qué una de las ca­rac­te­rís­ti­cas que más lo se­du­ce de es­te nue­vo mo­de­lo de negocio es la de ob­te­ner re­sul­ta­dos rá­pi­da­men­te y a me­nor cos­to. «Lo lin­do de lo di­gi­tal es que con un par de mi­les de dó­la­res ya se tes­tea el mer­ca­do», di­jo.

Al mo­men­to de ele­gir dón­de co­lo­car el di­ne­ro, lo que más va­lo­ra de un pro­yec­to es la pro­fe­sio­na­li­dad del equi­po. «Em­pren­der sue­na muy lin­do, pe­ro hay una res­pon­sa­bi­li­dad so­bre el equi­po y so­bre el in­ver­sor que de­ci­de apos­tar por la em­pre­sa. Por eso, la ma­yo­ría de las star­tups que fon­deo po­seen un ni­vel de pro­fe­sio­na­lis­mo enor­me», re­con­ció.

Tam­bién acla­ra que no es­tá in­tere­san­do en «ideas» sino en em­pre­sas con un mer­ca­do ya pro­ba­do. En esa lí­nea, bus­ca in­di­ca­do­res de per­for­man­ce del negocio aun­que re­co­no­ce que en es­ta área se di­fe­ren­cian de los del ám­bi­to de real es­ta­te. «Ahí pue­do ver in­di­ca­do­res de per­for­man­ce re­la­cio­na­dos a la ren­ta­bi­li­dad y va­lo­res de los ac­ti­vos. En el negocio di­gi­tal no exis­te ese múl­ti­plo de va­lo­ra­ción, acá ana­li­zo el ta­ma­ño de mer­ca­do al que apun­tan, la es­ca­la­bi­dad del pro­yec­to —con qué tan po­ca pla­ta pue­de cre­cer el negocio— y la po­si­bi­li­dad de aca­pa­rar el trá­fi­co de usua­rios en su ver­ti­cal de negocio», acla­ró.

El año pa­sa­do in­vir­tió en la em­pre­sa de tec­no­lo­gía Lif­tIt, es­pe­cia­li­za­da en soft­wa­re pa­ra gestión de trans­por­te en la «úl­ti­ma mi­lla». «Es­ta com­pa­ñía re­suel­ve con soft­wa­re un pro­ble­ma de los gran­des re­tai­lers, que es la gestión de la en­tre­ga de la mer­ca­de­ría en el úl­ti­mo tra­mo, un área que ha cre­ci­do por el in­cre­men­to del e-com­mer­ce. Ade­más, tie­ne po­ten­cial por­que se le pue­de agre­gar mé­to­dos de pa­go, ha­cer que ven­tas bru­tas pa­sen por ahí y cap­tar al­go de ese negocio», pun­tua­li­zó.

El in­ver­sor le pres­ta mu­cha aten­ción a la ca­pa­ci­dad del

«En di­gi­tal, con un par de mi­les de dó­la­res se tes­tea el mer­ca­do»

em­pren­de­dor de «pi­vo­tear» su idea ori­gi­nal. «El buen em­pren­de­dor no es aquel que man­tu­vo el rum­bo en lí­nea rec­ta sino el que su­po cam­biar los fac­to­res, rein­ven­tar­se. La ma­yo­ría de los em­pren­di­mien­tos fra­ca­san por esa re­sis­ten­cia a pi­vo­tear», opi­nó.

A ni­vel ge­ne­ral, Wehe en­tien­de que un pro­yec­to es atrac­ti­vo cuan­do la pro­pues­ta de va­lor es cla­ra sin que ello sig­ni­fi­que que sea com­ple­ja. «Pue­de ser una tec­no­lo­gía dis­rup­ti­va que cam­bia el mo­de­lo de negocio to­tal­men­te co­mo Uber o al­go más sen­ci­llo, por ejem­plo, que al­guien pon­ga un res­tau­ran­te de sus­hi en un lu­gar don­de nun­ca hu­bo uno», de­ta­lló.

Y to­do es­to de­be ser en el «ti­ming co­rrec­to». «Una idea que no fun­cio­nó ha­ce unos años pue­de ser muy buen negocio dos años des­pués», fi­na­li­zó.

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