Mo­tor di­fe­ren­te de la eco­no­mía

El Pais (Uruguay) - - PORTADA - JE­SÚS CA­SA­DO NA­VA­RRO-RU­BIO LUIS CUS­TO­DIO

Un ex­per­to des­ta­ca que las em­pre­sas fa­mi­lia­res tie­nen rol tras­cen­den­te.

Los va­lo­res de las em­pre­sas fa­mi­lia­res im­preg­nan de una con­di­ción es­pe­cial a la eco­no­mía: su repu­tación, su per­ma­nen­cia y has­ta el com­pro­mi­so so­cial, pe­san tan­to co­mo la ne­ce­si­dad de ge­ne­rar ren­ta­bi­li­dad, ase­gu­ró Je­sús Ca­sa­do Na­va­rro-ru­bio, di­rec­tor ge­ne­ral ad­jun­to del Ins­ti­tu­to de la Em­pre­sa Fa­mi­liar en Es­pa­ña y se­cre­ta­rio ge­ne­ral de Eu­ro­pean Fa­mily Bu­si­nes­ses, la Fe­de­ra­ción Eu­ro­pea de Aso­cia­cio­nes de Em­pre­sas Fa­mi­lia­res for­ma­da por 14 paí­ses de la UE. A jui­cio del es­pe­cia­lis­ta es­pa­ñol, pe­que­ñas, me­dia­nas o gran­des, las em­pre­sas fa­mi­lia­res —que en Uru­guay se es­ti­ma que re­pre­sen­tan cer­ca del 50% del PIB—, en Eu­ro­pa se apro­xi­man al 60%. Gran­des fir­mas, co­mo In­di­tex, Peu­geot, BMW o Louis Vuit­ton, son fa­mi­lia­res a pe­sar de ser “glo­ba­les”, se­gún Ca­sa­do. Y ase­gu­ra que man­tie­nen ras­gos que las di­fe­ren­cian de otras mul­ti­na­cio­na­les. El ex­per­to es­tu­vo re­cien­te­men­te en Uru­guay pa­ra par­ti­ci­par del lan­za­mien­to de UCU Bu­si­ness School, es­cue­la de ne­go­cios de la Uni­ver­si­dad Ca­tó­li­ca del Uru­guay. A con­ti­nua­ción, un re­su­men de la en­tre­vis­ta.

—¿Cuál es el rol de la em­pre­sa fa­mi­liar en el mun­do glo­ba­li­za­do?

—Pre­ci­sa­men­te, la em­pre­sa tie­ne una se­rie de ven­ta­jas res­pec­to a otras, por ejem­plo las mul­ti­na­cio­na­les; el pun­to más im­por­tan­te es su com­pro­mi­so con la co­mu­ni­dad de la que for­ma par­te. Pe­ro ese com­pro­mi­so no es­tá re­ñi­do con la ne­ce­si­dad de ser glo­bal. En el mun­do de hoy si no se es glo­bal no se pue­de cre­cer; y si una em­pre­sa no cre­ce, aca­ba su­cum­bien­do. Uno de los re­tos es que in­de­pen­dien­te­men­te de que naz­ca chi­ca en una co­mu­ni­dad, la em­pre­sa fa­mi­liar ne­ce­sa­ria­men­te de­be pen­sar en gran­de, a la par de cual­quier otra em­pre­sa.

—Us­ted di­ce que hay va­rios mi­tos que ro­dean a las em­pre­sas fa­mi­lia­res...

—Uno de los gran­des mi­tos de las em­pre­sas es que ser fa­mi­liar es una car­ga, y que es­tas em­pre­sas de­ban ba­sar­se ex­clu­si­va­men­te en la tra­di­ción. Eso no es cier­to. Gran­des em­pre­sas innovadoras co­mo In­di­tex o Lous Vuit­ton son em­pre­sas fa­mi­lia­res. Ser fa­mi­liar y au­daz no es una con­tra­dic­ción. In­no­var no se con­tra­po­ne con ese ti­po de em­pre­sas, pa­ra na­da.

Con­ser­var lo me­jor y, lo de­más, rein­ven­tar­lo. Es­ta fra­se en­cie­rra un as­pec­to es­tra­té­gi­co pa­ra las em­pre­sas fa­mi­lia­res.

Hay mu­chí­si­mos ejem­plos. Er­me­ne­gil­do Zeg­na es una de­mos­tra­ción. En ca­da ge­ne­ra­ción, es­ta fir­ma ita­lia­na de más de 100 años mos­tró al­go di­fe­ren­te. La pri­me­ra ge­ne­ra­ción co­men­zó im­por­tan­do la­na y ha­cien­do pa­ños; la si­guien­te ge­ne­ra­ción se de­di­có a ha­cer tra­jes, la ter­ce­ra mon­tó las tien­das a ni­vel mun­dial y aña­dió za­pa­tos y otros com­ple­men­tos. y la si­guien­te ge­ne­ra­ción se es­tá pre­pa­ran­do. La me­ta, me lo han di­cho, es ser me­dioam­bien­tal­men­te ami­ga­bles. Y así se­gui­rán.

—¿Có­mo de­fi­ne us­ted una em­pre­sa fa­mi­liar? —En el úl­ti­mo World Eco­nó­mic Fo­rum en Gi­ne­bra, por pri­me­ra vez in­vi­ta­ron a las em­pre­sas fa­mi­lia­res y me to­co ex­po­ner. Allí di­je que las em­pre­sas fa­mi­lia­res son “una fuer­za pa­ra ha­cer el bien”. ¿Por qué? En pri­mer lu­gar, por­que tie­nen va­lo­res; eso es­tá en su ADN. Por­que pien­san en el muy lar­go pla­zo; ellos mi­den el desem­pe­ño por ge­ne­ra­cio­nes no en tri­mes­tres.

Pe­ro ade­más, son pru­den­tes, aun­que au­da­ces; no ne­ce­si­tan cre­cer con­ti­nua­men­te, pue­den re­traer­se si es ne­ce­sa­rio, ya que no tie­nen que res­pon­der a de­ce­nas o cien­tos de in­ver­so­res que es­tán es­pe­ran­do uti­li­da­des. Son más ági­les en la to­ma de de­ci­sio­nes, con me­nos fil­tros bu­ro­crá­ti­cos que las mul­ti­na­cio­na­les. Se adap­tan en for­ma más sen­ci­lla a los mo­men­tos di­fí­ci­les. Su arrai­go tam­bién les lle­va a ha­cer una pau­sa en sus pla­nes y es­pe­rar el mo­men­to jus­to. Y es­te per­fil re­sul­ta de gran im­por­tan­cia pa­ra los paí­ses, que pue­den con­fiar en esas em­pre­sas aún en los mo­men­tos com­pli­ca­dos de una eco­no­mía.

—¿Có­mo se com­por­tan es­tas em­pre­sas en la di­ná­mi­ca de las fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes que es­ta­ble­ce el mun­do glo­bal?

—Di­ver­sos es­tu­dios han iden­ti­fi­ca­do que mu­chas em­pre­sas fa­mi­lia­res gran­des bus­can a otras em­pre­sas fa­mi­lia­res más pe­que­ñas pa­ra com­prar, o de si­mi­lar por­te pa­ra fu­sio­nar­se; pe­ro po­nen el fo­co en em­pre­sas que sean fa­mi­lia­res, igual que ellos. El mo­ti­vo, es que ra­zo­nan en for­ma si­mi­lar. Hay una cul­tu­ra y va­lo­res que les va a lle­var, in­tu­yen, a en­ten­der­se mu­cho me­jor. Eso ocu­rre hoy en el mun­do de los ne­go­cios. Y esas fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes, his­tó­ri­ca­men­te fun­cio­nan muy bien. —¿Pe­ro cuán­to de ese per­fil pier­den cuan­do cre­cen a es­ca­la mul­ti­na­cio­nal?

—Sam­sung, Hei­ne­ken, BMW, Peu­geot y mu­chí­si­mas otras gran­des em­pre­sas glo­ba­les si­guen sien­do fa­mi­lia­res; y no pier­den su per­fil. Pa­ra ser em­pre­sa fa­mi­liar el 25% de la pro­pie­dad de­be es­tar en ma­nos de la fa­mi­lia en el ca­so de las co­ti­za­das en bol­sa; en las no co­ti­za­das ese por­cen­ta­je lle­ga al 50%. Esa es la de­fi­ni­ción clá­si­ca de em­pre­sa fa­mi­liar pa­ra la Unión Eu­ro­pea. Y créa­me que en su fun­cio­na­mien­to, aun­que por su es­ca­la ten­gan jun­tas de ac­cio­nis­tas y consultores ex­ter­nos, si­guen te­nien­do ca­rac­te­rís­ti­cas de em­pre­sas fa­mi­lia­res que le ha­cen di­fe­ren­tes. Co­mo el ob­je­ti­vo de una em­pre­sa fa­mi­liar es la con­ti­nui­dad y no so­lo la ren­ta­bi­li­dad, apuestan a cui­dar y pre­ser­var la repu­tación, sus ac­ti­vos, el com­pro­mi­so y sus va­lo­res. Eso las lle­va a com­por­tar­se di­fe­ren­te y to­mar de­ci­sio­nes con otros cri­te­rios que las mul­ti­na­cio­na­les.

—Pe­ro al mio­men­to de afron­tar mo­men­tos di­fí­ci­les, sos­pe­cho que se com­por­tan en for­ma si­mi­lar...

—No tan así. Des­de el es­ta­lli­do de la cri­sis en 2008 y has­ta 2018, las em­pre­sas fa­mi­lia­res en Es­pa­ña han man­te­ni­do o crea­do em­pleo, fren­te a las mul­ti­na­cio­na­les, que han des­trui­do em­pleo en el mis­mo pe­río­do. Es­to re­fle­ja los va­lo­res de la em­pre­sa fa­mi­liar y el arrai­go que tie­nen en las co­mu­ni­da­des don­de es­tán. Las em­pre­sas fa­mi­lia­res tie­nen una ca­ra, se re­co­no­cen. No es fá­cil de asu­mir, por ejem­plo, el des­pi­do de 500 per­so­nas en el mis­mo lu­gar don­de vi­ven. Hay otro com­pro­mi­so so­cial con los em­plea­dos, con los pro­vee­do­res, con los de­más ac­to­res de su co­mu­ni­dad. Le ase­gu­ro que eso si­gue su­ce­dien­do hoy día.

—¿Qué hay de cier­to en la cri­sis de las em­pre­sas fa­mi­lia­res en la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción? —Es cier­to que so­lo el 20% de las em­pre­sas fa­mi­lia­res pa­san de la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción. ¿Pe­ro cuán­to tiem­po es eso? 50 años. El S&P 500 fue fun­da­do ha­ce unos 45 años, y so­lo el 15% de las em­pre­sas que lo fun­da­ron si­guen allí. Quie­ro de­cir con es­to que la mo­vi­li­dad que hay no es más ni me­nos que la de cual­quier em­pre­sa. Es otro mi­to se­ña­lar que se tra­ta de una ca­rac­te­rís­ti­ca de la em­pre­sa fa­mi­liar.

Lo que sí es cier­to, es que la ta­sa de mor­ta­li­dad de la em­pre­sa fa­mi­liar, por ra­zo­nes emo­cio­na­les, pro­ble­mas en la ges­tión o con­flic­tos in­ter­ge­ne­ra­cio­na­les, es muy su­pe­rior a lo que ocu­rre en otro ti­po de em­pre­sas por es­tas ra­zo­nes. Fa­lle­cen y de­jan de exis­tir por otros mo­ti­vos, pe­ro esa sí es una ca­rac­te­rís­ti­ca de la em­pre­sa fa­mi­liar. Es ver­dad que no de­be­mos idea­li­zar­las. Siem­pre hay ca­sos en los que las co­sas se ha­cen mal y esas em­pre­sas mue­ren. Pe­ro hay un con­jun­to de bue­nas prác­ti­cas que son las que ca­rac­te­ri­zan y di­fe­ren­cian a las em­pre­sas fa­mi­lia­res exi­to­sas del res­to de las em­pre­sas.

—¿La su­ce­sión, de to­dos mo­dos, es el re­to ma­yor?

—Así es. Cual­quier em­pre­sa fa­mi­liar, más allá de su por­te o sec­tor, es­tá ame­na­za­da por esa reali­dad. Es el mo­men­to de quie­bre, ge­ne­ral­men­te el más de­li­ca­do pa­ra es­te ti­po de em­pre­sas. Mu­chas ve­ces, adap­tar­se de­ma­sia­do a los in­tere­ses in­di­vi­dua­les pue­de frag­men­tar a la fa­mi­lia y po­ner en pe­li­gro la me­ri­to­cra­cia.

—¿Y cuál es la re­ce­ta an­te esa ins­tan­cia?

—Lo pri­me­ro es prepararse a tiem­po. El pro­ce­so de una su­ce­sión pue­de tar­dar cua­tro o cin­co años, o más; y no se de­be pos­ter­gar. De­fi­nir qué quie­ren ha­cer y có­mo. Ya no es vá­li­do aque­llo de pa­sar la em­pre­sa au­to­má­ti­ca­men­te al pri­mo­gé­ni­to, ni ex­cluir a las mu­je­res por el sim­ple he­cho de ser­lo. Eso fe­liz­men­te ya es­tá su­pe­ra­do y aho­ra se de­di­can a bus­car el me­jor en la fa­mi­lia, el idó­neo que pue­da co­man­dar­la por los pró­xi­mos quin­ce o vein­te años. In­clu­si­ve pue­de ser un ges­tor ex­terno que lle­ve la eje­cu­ción, pe­ro con la fa­mi­lia com­pro­me­ti­da, aun­que sea co­mo ac­cio­nis­tas res­pon­sa­bles. Es cla­ve que se en­tien­da que una co­sa es la fa­mi­lia y otra la em­pre­sa fa­mi­liar. Que la to­ma de de­ci­sio­nes no tie­ne por­qué desa­rro­llar­se en la ce­na y que no de­be fun­cio­nar a su gus­to.

No dis­tin­guir y se­pa­rar los te­mas es un pro­ble­ma pa­ra al­gu­nas em­pre­sas de no tan­to por­te. Las for­ma­li­da­des que obli­ga­to­ria­men­te ro­dean a las em­pre­sas ma­yo­res, des­de la de­sig­na­ción de un di­rec­to­rio has­ta la ela­bo­ra­ción de mi­nu­tas de las reunio­nes, van mar­can­do la ne­ce­sa­ria dis­tan­cia.

Tie­nen ma­yo­res va­lo­res, pien­san a lar­go pla­zo, son pru­den­tes, más ági­les y se adap­tan más fá­cil­men­te que una mul­ti­na­cio­nal

EX­PER­TO EN EM­PRE­SAS FA­MI­LIA­RES

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