URUGUAY, LABORATORIO DE NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
La mayor empresa latinoamericana en cuanto a capitalización de mercado es una de las triunfadoras en medio de la gran disrupción provocada por la pandemia. Mercadolibre “se retiró” y “reiteró” a tiempo en medio de la crisis y pudo seguir al nuevo consumidor que emerge, más independiente y exigente. Pedro Arnt, CFO de Mercadolibre, afirma que esta etapa reafirmó varios paradigmas sobre nuevos motores para los negocios, el consumo y las formas de trabajo. Previo a este diálogo, Arnt brindó una videoconferencia organizada por Cescos, sobre toma de decisiones en entornos inciertos. A continuación, un resumen de la entrevista.
—¿Qué enseñanzas deja el Impacto del COVID19 en vuestro negocio?
—Lo principal ha sido el cambio que ha generado en el ciudadano consumidor; desde nuestra silla, lo que hemos visto es una aceleración importantísima en el rol que la tecnología juega en el día a día del consumidor y la sociedad. Sea por el consumo, que se ha volcado al formato digital cuando empezaron a establecerse restricciones al movimiento; o aún en países como Uruguay donde se mantuvo cierto movimiento, el consumidor está más cauto a la hora de ir a comprar. O, en el mundo de lo financiero también; aquí también se han volcado a usar con mayor frecuencia esas herramientas digitales. Como consecuencia de eso hemos visto crecer en los últimos meses el volumen de nuestro negocio en diferentes mercados, sobre todo en el comienzo de la pandemia. En algunos casos duplicarse, como es el caso de Uruguay y, en otros mercados, hasta ha llegado a triplicarse en ese período.
—El impacto no tomó, evidentemente, a todas las empresas en la misma condición. En la conferencia de Cescos usted habló de dos fases, una “en retirada” y otra de empresas “reiteradas”, para hacer frente rápidamente a al nuevo fenómeno…
—Es que de un día a otro hubo que atender el cambio. Lo que vimos primero todas las empresas fue que la demanda caería muy fuerte. Una crisis muy profunda por delante, hay que parar de invertir, parar de gastar y retirarse un poco hasta ver qué pasa, nos dijimos.
Las empresas de la región ya saben qué es hacer frente a crisis inesperadas, aunque una pandemia global como esta nunca. Tremendo vértigo que resultó productivo que nos dio el ímpetu requerido para decir “al tacho toda planificación y presupuesto, arrancamos fase cero y con diez días para armarlo. Eso permite superar dicha fase fortalecido, porque dio esa oportunidad de sentirse libre de sacarse encima el peso de presupuestos negados, de toda esa inercia organizacional y en pocas semanas poder cuestionar lo que estábamos haciendo. Resultó muy productivo para la organización, porque no siempre los líderes tenemos esa libertad de dar vuelta todo. La resistencia al cambio, aquello de “siempre hicimos las cosas así”, todo quedó por el camino. Y eso pasó en organizaciones bastante más grandes y pesadas que Mercado Libre, incluso.
—La primera fase fue “frenar”…
—Identificar lo que tenía un retorno claro o era necesario para mantener el negocio; también, porque era un riesgo frenarlo porque una vez que suspendiéramos haría costoso retomarlo. Eso se mantuvo. Todo lo demás, que es mucho, se puso en pausa. El marketing por ejemplo, en algunos países, el presupuesto quedó en un tercio del original.
Lo siguiente fue observar lo que estaba pasando, y ahí estamos ahora. Mirar lo que los datos de consumo nos han enseñado. Vemos productos masivos, de supermercado, por ejemplo, que no eran tan fuertes para nosotros y se han posicionado. Han vuelto a ser muy demandados los servicios financieros, como la cuenta digital, o la extensión de créditos a pequeñas y medianas empresas. El uso más masivo de la cuenta de Mercado pago, también. Hubo un trabajo muy fuerte con aquellos integrantes de la organización más directamente en contacto con el consumidor: la fuerza de ventas, los gestores de productos… cambia la necesidad de quiénes deben integrar esa mesa chica. Hay que escuchar directamente a quienes están cerca de los consumidores y eso no siempre está en la alta gerencia.
—Esa ya es la segunda fase…
—Lo llamativo y es lo que llevó a la segunda fase, es que rápidamente vimos que lo que había es un cambio acerca de dónde estaban las oportunidades de negocios, por dónde se canalizaba la demanda, y eso ha forzado a todas las organizaciones a reiterar o reinventarse para atender ese consumidor.
Yo no creo que esto sea únicamente potestad de las nativas digitales, que estábamos más preparadas desde el vamos porque nuestros productos estaban allí. Pero ahora vemos una segunda ola muy interesante, trabajando con las empresas a las que proveemos crédito o que venden a través de nuestra plataforma. Todas se están reinventando para atender esta nueva demanda. Este es un momento donde yo o diría que “le va a ir bien a la digital”, sino que le irá bien a aquella empresa que haya tenido la flexibilidad, la resiliencia y la velocidad de respuesta para rápidamente encontrar las maneras de ir hacia donde fue su consumidor.
—¿Qué pasó con los empleados de Mercado Libre durante esta coyuntura?
—Tomamos la decisión de que lo principal era mantener a toda la gente; no hubo reducción de personal ni despidos. Fue no negociable. Lo que ha habido sí es reasignaciones de tareas, entre áreas de distintos niveles de demanda. En varios países, inclusive, nos ofrecimos a tomar empleados que en otras empresas quedaban sin trabajo. Firmamos compromisos con Mcdonald’s, Starbucks, entre otras empresas. En lugar de ir al seguro de paro vinieron con nosotros con contratos temporales. En una sociedad, es fundamental que quienes puedan resultar “ganadores” en este contexto, den una mano al resto.
—Volviendo al manejo del cambio, hubo forma de prepararse para lo peor, ¿pero esperando lo mejor?
—Algo de eso, sí. Y también identificar que cuando todo vuelva a la normalidad, esa normalidad seguramente no lo sea tanto. Las organizaciones que identificaron eso serán las que se beneficiarán cuando esto pase. Es probable que el consumo de supermercado sea de ahora en adelante mucho más online que siempre. Es probable que haya menos ganas de ir a hacer un trámite a una sucursal bancaria. Otras industrias, como la de turismo o los viajes están buscando de qué forma va a buscarlos el consumidor. Este es el momento en que todos estamos identificando esas nuevas oportunidades… es probable que salgamos de esto con un consumidor con otra percepción del riesgo…
—¿Una sociedad con mayores miedos? —Puede ser, o con una mayor apreciación de lo importante que debe ser planificar para situaciones negativas. El dueño de un restaurante, por ejemplo, es posible que esté dispuesto a pagar por el resto de su vida algún tipo de seguro de continuidad, algo que en el pasado nunca lo hubiera hecho. Mercado Libre está, en ese sentido, acelerando su entrada en diversos mercados a la industria del seguro. Porque entendemos que va a haber un consumidor, una pyme, mucho más dispuesta a tratar de asegurar riesgos ante lo que acaba de pasar.
—La flexibilidad de las empresas, más que nunca, tuvo un rol preponderante…
—Esa paradigma ya se estaba empezando a percibir; lo interesante es que la pandemia le ha dado a todas las empresas es la combinación de una excusa perfecta para realmente llevar adelante las transformaciones necesarias. El que no tenga esa capacidad es el que va a salir de esto muy debilitado.
—De hecho, acá no hay golpes de fortuna…. —La fortuna le sonríe a los preparados. Es muy difícil creer que una empresa que no era ágil, en tres meses pudo haber transformado su capital humano, sus procesos, su cultura, sus sistemas para poder hacerlo. Nosotros veníamos construyendo esas capacidades logísticas hace muchos años, la pandemia nos obligó a tener que aumentar de la mañana a la noche el volumen de entregas que manejamos. Fuimos de las empresas que pudimos seguir entregado sin retrasos, hablando a nivel regional de casi un millón y medio de paquetes diarios. Fue un diferencial grande con otras empresas.
Un ejemplo fue Uruguay. Cuando esto ocurrió, en un país donde nuestra malla logística estaba menos desarrollada, lo que hicimos fue lanzar una tecnología que usábamos en otros países que se llama “flex”, donde en lugar de tratar nosotros y nuestros socios logísticos hacer frente a esa demanda, lo que hacemos es darle esa tecnología a los vendedores de Mercado Libre para que ellos, a través de sus proveedores la usen, dentro de la red de logística nuestra, pero son los activos de nuestro vendedores. Casi que un Uber para las entregas de Mercado Libre y fue lo que nos ayudó a sostener el cumplimiento de la demanda en Uruguay.
—¿Cómo funcionó con los servicios postales de cada país?
—Nuestros partners privados mostraron claramente una mayor agilidad y resiliencia en este período. En Brasil, por ejemplo, el número de entregas en 48 horas en el marco de la pandemia aumento, se volvió más rápida, con una excepción: el correo estatal. En Uruguay hay un volumen que se ha volcado activamente a nuestros socios privados. Eso ha sido así. Los beneficios del correo estatal siguen siendo los mismos: costos bajos, alcance nacional, mucha escala, y eso tiene un rol a jugar, pero claramente no es el servicio más eficiente.
—¿Qué dejó Uruguay como experiencia?
—Ha sido un laboratorio fascinante, muy positivo de cómo serán nuestras nuevas maneras de trabajar. Es el primer país en volver al trabajo físico. Estamos probando lo que consideramos que va a ser el futuro del trabajo, menor presencia en la oficina que en el pasado donde se pueda. Hace falta algún “empujoncito” reglamentario que permita mayor flexibilidad, por ejemplo en zonas francas, que al país le vendría muy bien.
—¿Qué pistas del futuro tenemos a esta altura? —Visto desde el consumidor, seremos mucho más digitales y más selectivos, salimos de la rutina y la inercia. Mucho más demandantes y no solo con los consumidores jóvenes. Cada vez más el consumidor va a ir directamente a su proveedor y menos a los tradicionales canales de intermediación y distribución. Y en la organización, dos grandes cosas: el espacio físico es menos crítico de lo que creíamos que era, menos viajes, menos reuniones, más tranquilidad a la hora de cerrar un negocio; pero a su vez –y acá hay una contradcicción— quedo claro lo importante de la cultura organizacional. La tensión que hay que solucionar es cómo forjar esas culturas ganadoras con poca presencia física. Intuyo que la respuesta será que el tiempo en la oficina deberá ser más para el contacto de equipo, la innovación en grupo, que el trabajo que puedo realmente hacer a distancia. Es un cambio fuerte y un desafío, sobre todo para los responsables de RRHH y el diálogo con todos los actores, incluso los sindicatos.
Se viene la billetera electrónica en Uruguay y en otros mercados, los seguros
—Nuevas tendencias traen nuevos negocios… —Nuestros lanzamientos de nuevos servicios financieros, como los seguros, los créditos al consumidor y pymes, los productos de ahorro, comienzan por mercados como Brasil o México; en Uruguay lo que se viene es todo lo vinculado con Mercado Pago que no tiene aún una fuerte presencia como en otros mercados. Será el lanzamiento de la billetera digital de Mercado Pago y la posibilidad de ir abandonando el efectivo y comprando por el dispositivo móvil.