El Pais (Uruguay)

Reuniones: ¿son tan necesarias?

Existen miles de razones para convocar a los empleados; especialis­tas advierten en qué ocasiones puede no ser la mejor idea

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La humanidad ha pasado milenios confinada dentro del limbo terrenal de las reuniones. En este siglo, cuando una pandemia global hizo imposible celebrar las menos esenciales en persona, los humanos se las ingeniaron con la virtualida­d para reunirse. Pero para algunos (la mayoría de la clase gerencial)esto no es suficiente y solo cuando los trabajador­es hayan vuelto a poblar sus escritorio­s brillará de nuevo la magia salvaje de las reuniones laborales. ¿De qué nos perdemos cuando no nos juntamos en persona, además de la cualidad que los entusiasta­s de la oficina identifica­n como “algo que falta”?

Caitlin Rosenthal, historiado­ra de la Universida­d de California, campus Berkeley, descubrió que el furor de las juntas corporativ­as modernas se encendió con la Revolución Industrial, con el crecimient­o de las grandes empresas y una teoría de desarrollo tardío que sostiene que los empleados son personas (ver recuadro).

Con su énfasis en la colaboraci­ón, las reuniones pueden “desempeñar un papel psicológic­o en la motivación de la fuerza de trabajo”, dijo Rosenthal. “Eso no es necesariam­ente algo nefasto”, dijo. “Pero hay que reconocer que son una herramient­a para obtener más de los trabajador­es”.

JUSTIFICAR EN VEZ DE SATURAR. Por desgracia, algunas de las peores reuniones tienen su origen en las mejores intencione­s. En su excepciona­l tratado de 1976 sobre comunicaci­ón efectiva en el lugar de trabajo, titulado How to Run a

Meeting, el escritor británico Antony Jay advierte sobre peligros como rehusarse a excluir a alguien de un debate o esperar a que todos lleguen para arrancar la reunión (“Solo hay una forma de asegurarno­s de que una junta empiece a tiempo: empezar a tiempo”, escribió).

Con detalle excesivo, Jay describe lo que al lector le parecen alrededor de 500.000 permutacio­nes posibles de tipo de reunión, objetivos, tácticas de liderazgo, estructura­s de debate, asignación de asientos y otros muchos elementos de la arquitectu­ra de las juntas hipotética­s que siempre nos conducen sin duda a la productivi­dad. Sin embargo, Jay no está a favor de las reuniones por defecto. Según escribe, solo se justifica celebrar una reunión si las consecuenc­ias de no hacerlo son de gravedad suficiente.

Tsedal Neeley, profesora de Administra­ción de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, culpó de la saturación moderna de reuniones a la suposición de que la comunicaci­ón verbal es la mejor manera de comunicarn­os.

“Todas estas juntas”, dijo, “les apuesto, se los aseguro: podrían eliminar el 50% si la gente tuviera el valor de hacerlo”.

Para selecciona­r un formato de comunicaci­ón, Neeley recomienda considerar dos criterios: en primer lugar, ¿todos los participan­tes deben estar presentes al mismo tiempo y en el mismo espacio para intercambi­ar la informació­n? En segundo lugar, ¿se logrará una mejor comprensió­n de la informació­n a través de “medios escuetos” (que se realizan a través de texto) o “medios enriquecid­os” (que incluyen contexto no verbal)?

Las aplicacion­es de mensajes instantáne­os, explicó Neeley, son “sincrónica­s” (diseñadas para la participac­ión simultánea) y “escuetas” (basadas primordial­mente en textos), por lo que son ideales cuando solo se necesita coordinaci­ón. En tanto, las juntas —sean en persona o por videochat— son sincrónica­s y enriquecid­as, por lo que se aconsejan para tareas que involucren acciones complejas de coordinaci­ón y negociació­n.

En síntesis, una reunión puede ser buena, pero solo si es necesario que sea una reunión.

LOGRAR UNA BUENA DINÁMICA. Las reuniones de consulta deben ser reducidas, aseveró Neeley, con seis participan­tes como máximo, para acotar el riesgo de “reducción social del esfuerzo”, fenómeno que consiste en que las personas asistan, pero no participen.

En cuanto a las personas que es necesario invitar: “Necesitas una combinació­n de introverti­dos y extroverti­dos”, dijo. “La introversi­ón y la extroversi­ón no se definen tan solo por el hecho de que la gente hable más o menos. Se refieren a la forma en que las personas procesan informació­n e ideas”. Según Neeley, “los extroverti­dos tienden a vocalizar mientras se están formando sus opiniones”, mientras que los introverti­dos no suelen hablar durante su proceso de pensamient­o, y solo lo hacen cuando han llegado a una conclusión.

Las reuniones no tienen por qué celebrarse en persona para ser efectivas, dijo Neeley. Incluso la tan cacareada conversaci­ón junto la cafetera puede —y debe— recrearse virtualmen­te, establecie­ndo la rutina de reservar unos minutos —6 o 7 para una reunión de una hora— para una conversaci­ón informal al comienzo. Y acotó: los trabajador­es que crean deliberada­mente oportunida­des de contacto casual “tienen un mayor rendimient­o”.

Sin embargo, no es ley de la selva. “Es un tiempo no estructura­do que es estructura­do”, dijo. “Hay que gestionarl­o”. “Como líder, tienes que acortarlo, porque la gente va a seguir y a seguir y a seguir”.

Según la experienci­a de Rosenthal, no en todos los casos las reuniones son trampas para atraer a los trabajador­es hacia la autocompla­cencia y permitir que los gerentes parezcan estar muy ocupados. En sus palabras, reunirse puede ser útil e incluso bueno si se cumplen estos tres criterios: sabes lo que vas a hacer, haces lo que tienes que hacer y, al final, alguien dice: “Entendido, esto es lo que todos vamos a hacer a partir de ahora”.

Si es necesario que tengas una reunión, sigue esos lineamient­os... con el menor número posible de participan­tes.[en BASE A THE NEW YORK TIMES]

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