CLA­VES PA­RA LA ES­TA­BI­LI­DAD DE LA EM­PRE­SA FA­MI­LIAR

La Opinión - - OPINIÓN - Es­tre­lla Flo­res-Ca­rre­te­ro Co­lum­nis­ta

El li­de­raz­go en las em­pre­sas fa­mi­lia­res va más allá del ne­go­cio, y es difícil man­te­ner es­ta uni­dad en el tiem­po.

Las em­pre­sas fa­mi­lia­res ge­ne­ran una par­te im­por­tan­tí­si­ma del em­pleo mun­dial y son cla­ve en la eco­no­mía de cual­quier país. No ol­vi­de­mos que la ma­yo­ría de las gran­des com­pa­ñías que co­no­ce­mos hoy en día tie­nen un ori­gen fa­mi­liar, co­mo Wal­mart, Amé­ri­ca Mó­vil, El Cor­te In­glés o In­di­tex...

Es­tos son los pun­tos más im­por­tan­tes que de­ben te­ner en cuen­ta las em­pre­sas fa­mi­lia­res pa­ra su es­ta­bi­li­dad:

1. Po­ten­ciar el sen­ti­mien­to de per­te­nen­cia al gru­po. So­lo po­drá lo­grar el li­de­raz­go efi­caz si to­dos los miem­bros de la em­pre­sa se sien­ten com­pro­me­ti­dos. Es­to so­lo es po­si­ble me­dian­te una ade­cua­da ges­tión de las emo­cio­nes en el gru­po. Hay que par­tir del au­to­co­no­ci­mien­to, el ma­ne­jo de los sen­ti­mien­tos ne­ga­ti­vos, la ex­pre­sión po­si­ti­va, la aser­ti­vi­dad, la em­pa­tía, la pues­ta en va­lor las ac­ti­tu­des que se quie­ren po­ten­ciar, en lu­gar de cri­ti­car las que re­sul­tan me­nos con­ve­nien­tes pa­ra el gru­po... La edu­ca­ción de las emo­cio­nes per­mi­ti­rá crear un fuerte sen­ti­mien­to de per­te­nen­cia.

2. Pro­fe­sio­na­li­zar la em­pre­sa. La fa­mi­lia no pue­de abar­car to­das las fun­cio­nes. De­be con­tra­tar a per­so­nal ex­terno. La idea es evi­tar las or­ga­ni­za­cio­nes en­do­gá­mi­cas sin una vi­sión crí­ti­ca ex­te­rior. Es im­por­tan­te sa­ber re­nun­ciar a los pro­pios in­tere­ses pa­ra sal­va­guar­dar los de la em­pre­sa fa­mi­liar.

3. Ser fle­xi­bles. Hay mu­chos ti­pos de li­de­raz­go: de­mo­crá­ti­co, ejem­pla­ri­zan­te, acom­pa­ñan­te, orien­ta­do a las per­so­nas... To­dos pue­den fun­cio­nar de­pen­dien­do de la evo­lu­ción y de la si­tua­ción. Del mis­mo mo­do, las em­pre­sas fa­mi­lia­res de­ben es­tar abier­tas, y pre­pa­ra­das, pa­ra la in­cor­po­ra­ción de nue­vas ge­ne­ra­cio­nes, pe­ro siem­pre con nor­mas pre­vias pa­ra to­dos.

4. Sa­ber ges­tio­nar los CON­flIC­tOs. Al­go tan na­tu­ral en la vi­da co­mo los con­flic­tos, y más en una em­pre­sa fa­mi­liar, no de­ben ver­se co­mo el fin de una cor­po­ra­ción; al con­tra­rio, pue­den ser una opor­tu­ni­dad de me­jo­ra. Si las fa­mi­lias no con­si­guen ges­tio­nar sus con­flic­tos, de­ben po­ner­se en ma­nos de es­pe­cia­lis­tas en el ma­ne­jo de emo­cio­nes.

5. Cui­dar la co­mu­ni­ca­ción. Ha­blar con cla­ri­dad, de ma­ne­ra di­rec­ta y sen­ci­lla, sin dis­tor­sio­nes, de­jar cla­ros los ro­les de ca­da miem­bro del equi­po y dar voz e im­por­tan­cia a to­dos, re­sul­ta pri­mor­dial. No hay que de­jar pa­ra el email o el What­sApp lo que se pue­de trans­mi­tir per­so­nal­men­te con ca­li­dez y con­fian­za. En la em­pre­sa fa­mi­liar es im­por­tan­te apren­der a co­mu­ni­car abier­ta­men­te las ex­pec­ta­ti­vas, du­das, te­mo­res y es­pe­ran­zas.

6. Se­pa­ra­ción de la vi­da fa­mi­liar y em­pre­sa­rial. El ma­yor ries­go de la em­pre­sa fa­mi­liar es creer que el ám­bi­to pri­va­do y el pro­fe­sio­nal tie­nen que ser permea­bles. El plano fa­mi­liar no de­be in­ter­fe­rir en el fun­cio­na­mien­to de la em­pre­sa fa­mi­liar, ni los pro­ble­mas del ne­go­cio pue­den inun­dar el te­rreno de la fa­mi­lia.

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