Nie szukam żadnych innych stanowisk
„Super Express”: – Piątego lutego miną trzy lata, od kiedy został pan powołany na funkcję prezesa PKN Orlen. Jak przez te trzy lata zmieniła się spółka?
Daniel Obajtek: – Nabrała dużej dynamiki zarówno pod względem inwestycyjnym, jak i akwizycyjnym. Do tego stała się bardziej rozpoznawalna. Nie tylko w Polsce, lecz także za granicą. To trzy lata intensywnej budowy silnego koncernu multienergetycznego, odpornego na negatywny wpływ otoczenia makro. To czas inwestycji, konkretnych działań rozwojowych, a nie jedynie podpisywanie listów intencyjnych.
– To zacznijmy od tych inwestycji.
– Znacząco wzmocniliśmy niezależność naszych spółek. Każdej z nich nakreśliliśmy kierunki rozwoju, co już przynosi wymierne efekty. Świadczą one usługi dla Grupy i poza nią. Na przykład rafineria w Trzebini należąca do ORLEN Południe, która jeszcze w 2014 r. miała być wygaszona, teraz skutecznie buduje kompetencje w obszarze biorafinerii. Inwestujemy tam m.in. w instalację do produkcji ekologicznego glikolu, wykorzystywanego m.in. do wytwarzania środków higienicznych i farmaceutycznych. Trwa rozbudowa sektora petrochemicznego, który będzie nabierał znaczenia w przyszłości. Jeszcze w tym roku wyłonimy wykonawcę Instalacji Olefin i Fenolu w naszym zakładzie w Płocku. Rozbudowujemy też część nawozową w spółce ANWIL, co zwiększy możliwości produkcyjne o 50 proc. i rozszerzy jej ofertę produktową. To wreszcie modernizacja części rafineryjnej i inwestycje wodorowe. Na inwestycje wydajemy rocznie ok. 9 mld zł, podczas gdy za czasów PO-PSL było to ok. 3 mld zł. To najlepiej oddaje skalę naszych działań.
– Nowym obszarem inwestycyjnym jest energetyka.
– Tak, inwestujemy mocno w pion energetyczny, bo to działalność częściowo regulowana, czyli bardziej niezależna od wpływu czynników zewnętrznych. Mówiąc wprost – to stabilne źródło przychodów w niestabilnych czasach. Do tego rozwój energetyki, szczególnie nisko- i zeroemisyjnej, wpisuje się w restrykcyjną politykę Unii Europejskiej. Moglibyśmy iść pod prąd, tylko po co. Dlatego ten obszar w naszej strategii zajmuje szczególne miejsce. Na inwestycje w energetykę w ciągu 10 lat przeznaczymy łącznie 47 mld zł. Ważnym elementem w tym zakresie jest inwestycja w morską energetykę wiatrową. Właśnie wybraliśmy partnera branżowego do tego projektu, została nim doświadczona kanadyjska firma Northland Power Inc. Wspólnie przygotujemy, wybudujemy i będziemy eksploatować farmę o mocy do 1,2 GW. Budowa ruszy już w 2023 r., a PKN ORLEN będzie większościowym udziałowcem w tym projekcie. – Do tego dochodzą akwizycje?
– Dokładnie, to wszystko wpisuje się w spójną wizję, którą realizujemy. W szybkim tempie przejęliśmy Grupę Energa. Prowadzimy akwizycję Grupy Lotos, rozmawiamy z partnerami do środków zaradczych, tak aby sfinalizować proces do końca tego roku. Przygotowujemy się do złożenia wniosku do Komisji Europejskiej w sprawie przejęcia PGNiG. To skomplikowane procesy, które wymagają zaangażowania i ciężkiej pracy wielu osób. Do tego trzeba dołożyć przejęcie 100 proc. akcji Unipetrolu, akwizycję Ruchu czy Polska Press, ale też największego przewoźnika transportowego, czyli spółki OTP. Nie zwalniamy tempa.
– Jak pandemia COVID-19 wpłynęła na funkcjonowanie Orlenu, na jego zyski i rozwój obszarów pozapaliwowych?
– Na niektóre obszary wpłynęła dobrze, a na inne gorzej. To globalny trend. PKN Orlen jest koncernem, który ma ok. 45 proc. zysków z rynku polskiego, a 55 proc. z rynków zewnętrznych, więc jesteśmy podatni na sytuację makroekonomiczną. A świat zwolnił, zmniejszyła się konsumpcja paliw, spadła kapitalizacja branży, w tym wartość giełdowa paliwowych spółek, nawet takich jak BP, Schell czy Total. Czasy są wymagające i przetrwa ten, kto dywersyfikuje swój biznes. Dlatego rozwijamy i opieramy naszą działalność na kilku obszarach, w tym petrochemicznym i energetycznym. Budujemy multienergetyczny koncern, bo tylko taki jest odporny na światowe wstrząsy i kryzys.
– Zawrót głowy od sukcesów?
– (śmiech) Zawsze można więcej i lepiej, ale proszę tylko porównać.
Zysk spółki po ośmiu latach zarządzania przez PO-PSL – 2,9 mld zł, po naszych czterech latach i trzech kwartałach – 25 mld zł. Wpływy do budżetu państwa: w 2014 r. ok. 20 mld zł, a w 2020 prawie 33 mld zł. Mimo pandemii wyniki PKN Orlen są nadal dobre i co ważne, stabilne. Inwestujemy w rozwój biznesu, ale nie zapominamy o działaniach społecznych. Przykładem osiem razy większe darowizny dla Fundacji ORLEN. Inwestujemy we wsparcie sportu, dowodem 100 proc. więcej przeznaczonych środków. Możemy to robić, bo wypracowujemy zyski. To efekt naszych inwestycji, podjętych dobrych decyzji. To nie tylko moja praca, ale całego zespołu.
– Wróćmy na chwilę do akwizycji. Zacznijmy od tych mniej kontrowersyjnych. Na jakim etapie jest przejmowanie PGNiG?
– Do końca marca złożymy wniosek do Komisji Europejskiej w zakresie koncentracji. Nie wykluczamy, że Komisja przekaże sprawę do rozpatrzenia przez krajowy Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta, bo tu nie ma, naszym zdaniem, problemu koncentracji na rynku.
– PGNiG jest sprawą znacznie prostszą od fuzji z Lotosem.
– Zdecydowanie. Ale fuzja z Lotosem przebiega zgodnie z planem. Jestem bardzo zadowolony z negocjacji z partnerami. Zgodnie z planem do lipca mamy przedstawić Komisji Europejskiej partnerów w zakresie warunków zaradczych, a ja w pozyskaniu dobrego partnera dostrzegam znakomitą szansę rozwoju i dla Orlenu, i dla Lotosu.
– Dojdzie do wymiany aktywów Lotosu z partnerem czy ich sprzedaży?
– Osobiście jestem za wymianą. W niestabilnych czasach doskonale widzimy, jak wygląda wycena aktywów. Jest stosunkowo niska. Dlatego przy obu przejęciach preferowałbym rozwiązania bezgotówkowe.
– Jaki zysk generuje sprzedaż pozapaliwowa?
– Zysk operacyjny całego detalu to około 3 mld zł rocznie, w czym swój udział ma właśnie pozapaliwówka. – Jakie są perspektywy wzrostu tego segmentu?
– Jest na fali rosnącej. W ostatnich latach mocno inwestowaliśmy w jego rozwój i będziemy to robić dalej zgodnie z naszą strategią. W te działania doskonale wpisuje się przejęcie Ruchu. Nie musimy budować wszystkiego od zera, co przyspiesza skonsumowanie korzyści o dwa, trzy lata.
– A kiedy poznamy strategię rozwoju Ruchu?
– Ona już jest. Strategia rozwoju detalu w oparciu m.in. na Ruchu jest częścią strategii Orlenu ogłoszonej w listopadzie 2020 r.
– Kiedy zatem zobaczymy nowy koncept kiosków, w których mają być hot-dogi i kawa?
– Trochę cierpliwości. Nastąpi to niebawem.
– Wspomniał pan o coraz silniejszym wchodzeniu w usługi e-commerce. To segment przynoszący coraz większe zyski. Wystarczy spojrzeć na debiut InPostu na giełdzie w Amsterdamie. Urządzenia do odbioru paczek będą stawały na stacjach i w kioskach Ruchu?
– Już teraz zarówno my, jak i Ruch mamy punkty odbioru paczek, a będzie ich więcej. Chcielibyśmy, aby w każdym naszym punkcie można było odebrać paczkę. Do tego postawimy automaty paczkowe, w ciągu dwóch lat udostępnimy ok. 2 tys. takich urządzeń, a Ruch zostanie operatorem jako firma kurierska, bo jest do tego przygotowany. Proszę zobaczyć, wszędzie są synergie.
– To czas na akwizycję, która wzbudziła olbrzymie emocje, również polityczne. Kupno Polska Press. Po co Orlenowi dzienniki i tygodniki lokalne?
– Proszę nie sprowadzać tej transakcji do nabycia samych gazet. Polska Press wydaje co prawda 300 tys. egzemplarzy prasy dziennie. To duża liczba, ale to także, a może przede wszystkim, trzeci co do wielkości portal internetowy w Polsce, z którego korzysta 17,5 mln osób. Polska Press będzie nowoczesnym kanałem informacyjnym dla klientów. Stanowi logiczne uzupełnienie posiadanego przez nas domu mediowego, spółki Ruch i inwestycji w e-commerce. Musimy mieć spółki, które będą obsługiwały nasz biznes nie tylko pod względem technicznym, lecz także informacyjnym. Mamy np. spółkę Orlen Ochrona, która nie jest związana z naszym biznesem podstawowym. Czy ktoś podważa zasadność jej istnienia? Nie, bo do usług ochrony trudno dorobić polityczne spekulacje. – Czyli to biznesowa transakcja, a nie wprowadzona tylnymi drzwiami repolonizacja mediów czy wręcz ich upartyjnienie? – Nie mógłbym przeprowadzić żadnej transakcji, która nie broni się biznesowo. Zostały przeprowadzone wycena, analiza i badanie synergii. Otrzymaliśmy wszystkie niezbędne zgody, w tym Rady Nadzorczej. Mam wizję rozwoju tej spółki.
– Za ile lat zwróci się koszt tej inwestycji? – Nie odpowiem na to pytanie. To tajemnica spółki. Ale czy pan myśli, że podeszliśmy do tego procesu bez konkretnych wyliczeń?
– Czy 200 mln zł, o których pisał „Puls Biznesu”, to prawdziwa kwota transakcji? – Powiem tylko tyle, że suma przeznaczona na zakup Polska Press jest adekwatna do wartości spółki i jestem zadowolony z wynegocjowania takich warunków finansowych. – „Daniel Obajtek jest niezwykłym człowiekiem, jeżeli chodzi o talent organizacyjny, dynamikę, łatwość podejmowania decyzji, i to celnych decyzji, słusznych decyzji. (…) Ma ogromne możliwości, ma niezwykłą determinację i coś takiego, co daje pan Bóg, a co trudno zdefiniować. Aurę, która pozwala mu ludzi mobilizować, jednoczyć wokół jakiegoś celu. (…) Jest nadzieją nie naszego obozu politycznego, nie jakiejś grupy partykularnej, tylko po prostu Polski. Wszystkich Polaków, którzy chcą po prostu dobra naszego narodu”. Jak pan prezes przyjmuje te słowa Jarosława Kaczyńskiego i czy nie oznaczają one zaproszenia do stanięcia na czele rządu?
– Te słowa pana prezesa Jarosława Kaczyńskiego traktuję jako mobilizację do dalszych działań na stanowisku prezesa Orlenu. To również potwierdzenie, że to, co robię, jest słuszne. Cieszę się, że te wszystkie inwestycje, akwizycje ważne dla Orlenu, ale i polskiej gospodarki, które prowadzimy, są pozytywnie oceniane, zwłaszcza przez tak wymagającą osobę, jaką jest pan premier Kaczyński. Koncentruję się na realizacji strategicznego celu, jakim jest budowa silnego koncernu multienergetycznego. Chodzi o to, aby PKN Orlen coraz bardziej liczył się w Europie i z sukcesem mógł konkurować z międzynarodowymi koncernami. Mam więc dużo pracy i w najbliższych latach widzę się w tym miejscu, gdzie jestem. Nie szukam żadnych innych stanowisk. Ten biznes wymaga ciągłości. A skutecznie kierując Orlenem, mogę również pomóc rozwijać się ojczyźnie.
– To na koniec pytanie osobiste. Jak się pan zmienił przez trzy lata jako człowiek i co dla pana oznacza kierowanie gigantem multienergetycznym?
– Jako człowiek się nie zmieniłem. A moje życie? Poświęcam je przede wszystkim pracy, zawsze zresztą tak było, więc i w Orlenie pracuję po kilkanaście godzin na dobę. Wolę pracę niż celebrowanie bycia prezesem.