Une revue de ce qu’il faut changer
La question de la gouvernance des institutions de proximité locale, à l’instar des Assemblées populaires communales (APC), mérite d’être posée à l’orée des prochaines élections locales qui vont suivre les législatives du 12 juin prochain selon l’agenda fixé.
La gestion locale comporte de nombreuses insuffisances qu’il serait nécessaire de corriger, d’autant plus que le changement du mode de scrutin et la volonté des pouvoirs publics d’encourager la jeunesse, la société civile et les universitaires risquent de propulser aux commandes des collectivités locales de nouveaux élus que l’inexpérience peut handicaper malgré tous les backgrounds qu’ils peuvent présenter. Cette contribution appuyée sur un parcours communal s’attache précisément, sans être exhaustive, à identifier les précautions à prendre au démarrage du mandat et les changements indispensables aux plans du fonctionnement et de la réglementation.
PASSATION DE CONSIGNES ET AUDITS
La phase de passation de consignes est primordiale et peut être déterminante pour la suite du mandat. Le rapport présenté comme une simple formalité fait dans certains cas l’impasse sur des questions contentieuses qui peuvent empoissonner le démarrage du mandat, comme par exemple le cas des prestations ou des travaux engagés et réalisés pour raisons exceptionnelles sans couverture de crédit, des investissements annulés sans procédure de résiliation et des anomalies sur des opérations de patrimoine. Ce document qui doit détailler la situation administrative, technique et des budgets peut servir de référence sur les chantiers d’audit qu’il serait utile d’engager en matière de gestion financière, de marchés publics, de ressources humaines et de patrimoine pour les collectivités disposant de biens. Type d’audits qu’il est recommandé d’engager par priorité de manière à ne pas trop encombrer le fonctionnement des services, à considérer comme des outils qui permettent de concevoir la matrice du programme pour tout le cycle du mandat et qu’il faut surtout se garder d’utiliser comme de simples instruments de critique de la mandature passée.
PLAN QUINQUENNAL DE DÉVELOPPEMENT
Cette feuille de route est utile pour mieux définir les stratégies locales à mettre en oeuvre en matière de mobilisation de ressources et leur optimisation, des priorités du développement à moyen terme sur la durée du mandat aux plans d’urbanisme et d’aménagements à faire adopter obligatoirement par délibération avant de la fin de la première année, de sorte à éviter de tomber dans le piège de la gestion courante de l’accessoire et des navigations à vue avec des budgets prévisionnels annuels éparpillés, sans impact réel sur le développement local et qui font très souvent l’objet d’annulations en cours de route. Plan de développement quinquennal à élaborer de préférence suivant une démarche participative, avec publication aux citoyens et évaluation annuelle de son exécution.
PLACE DE L’ADMINISTRATION ET COUPLE PAPC/ SG
Le rapport d’équilibre entre le binôme du président de l’APC et le SG est la clé de voûte de la réussite ou de l’échec, respectivement selon le cas de confiance ou de conflit. La position de l’administration comme une entité à part entière animée par le secrétaire général, distincte de l’instance délibérante et de l’organe exécutif institués par le code de la commune de 2011 peut créer des zones d’ombre dans les relations entre les deux parties en raison d’objectifs opposés. Position précisée et davantage confortée par le décret de 2016 qui n’est pas pour réduire l’étanchéité entre les deux fonctions, ni pour apporter une quelconque amélioration du management. Si la relation peut obéir dans certains cas à une forme de symbiose avec une neutralisation réciproque, la situation est souvent source de tensions entre les deux parties pouvant aller jusqu’à causer de l’immobilisme. Cohabitation difficile qui justifie parfois la tentation de mise en place de cabinet sous forme d’une administration parallèle qui envenime davantage le conflit. Couple controversé, qui prend ses marques dès le début du mandat selon la personnalité du président de l’APC, son niveau de compétence et sa conviction, la loyauté du secrétaire général et sa résistance au changement. Ce qui exige un rééquilibrage législatif qui passe au moins par un processus d’évaluation de la performance de l’administration et donc de l’action du secrétaire général à soumettre à délibération de l’assemblée sur la base de critères objectifs à l’instar des ratios de consommation des budgets, le rendement du patrimoine et l’exécution des plans de gestion comme celui des ressources humaines, pour ne pas enclaver cette appréciation dans la seule logique subjective d’un «couple». Et en tout état de cause, le plus grand danger qui engage le mandat dans une voie hypothétique est celui qui pousserait l’élu doté d’une fonction exécutive à «tout faire» jusqu’à prendre la place du fonctionnaire, à défaut d’une administration efficace.
DISPOSITIFS DE CONTRÔLE
Les dispositifs de contrôle externe, tant du trésorier public que du contrôleur financier, sont très souvent éprouvants pour les ordonnateurs des collectivités qui les accusent d’alourdir les procédures d’engagement. Ces contrôles qui sont exercés de manière systématique sur chaque type de dépense, quels que soient sa nature et son importance, gagneraient à évoluer vers des contrôles de type sélectif et proportionné selon le risque et l’enjeu de la dépense et voire les alléger avec un contrôle a postériori pour des dépenses à caractère d’urgence et obligatoire à l’instar des salaires. Ces deux contrôles externes devraient restituer sur la base de conventions de conseils de gestion et d’audits les bilans des observations et des rejets dans une logique d’améliorer la qualité de l’information comptable des services financiers de la commune. Ce qui pourrait favoriser en amont la mise en place progressive du système de contrôle interne dans le but de fiabiliser l’information, réduire les risques, éliminer les fonctions incompatibles, et mettre en place les procédures de sécurité administrative pour mieux sauvegarder le patrimoine. Système de contrôle interne qui relève de la responsabilité de l’administration à faire adopter obligatoirement par délibération de l’assemblée populaire.
FORMATION DES ÉLUS
Les regroupements organisés gracieusement par le ministère de l’Intérieur au profit exclusif des présidents d’APC à chaque début de la mandature locale sont d’une portée opérationnelle limitée, en dehors de la résonance médiatique. Et cette question va se poser avec beaucoup plus d’acuité avec le rajeunissement espéré des élus locaux, qui quel que soit leur niveau vont être confrontés à un environnement nouveau qui n’est pas toujours sain. Ce qui nécessite une formation qualifiée sur la gestion des collectivités, avec un périmètre élargi aux élus disposant d’une délégation exécutive et plus étalée sur la base d’un dispositif réglementaire adapté. Dispositif à asseoir dans la durée par la création d’un fonds national de formation des élus locaux à cofinancer avec la participation de l’Etat et une contribution sur les cotisations des élus indemnisés, à répartir de façon égalitaire et proportionnée sur le niveau d’importance de la collectivité.
COMMUNICATION
La question de la communication, est incontestablement le point faible des APC qui démarrent le mandat avec la création de cellules sur les réseaux sociaux souvent consacrées à des scènes de «selfies» autour de l’inauguration de projets ou de cérémonies culturelles au détriment de l’information de service public du citoyen sur les sujets d’intérêt local liés au développement, comme les budgets d’investissements et d’aménagement à diffuser. Sans négliger la communication interne qui conditionne le fonctionnement efficace des services avec la publication du bulletin d’information et la mise en place d’une charte graphique pour donner une identité à la collectivité.