¿Quién reemplazará a Warren Buffett?
Después de años de misterio, queda un solo heredero aparente.
“Si me muero hoy, creo que la acción subiría mañana”. Ese fue Warren Buffett, dirigiéndose a un estadio lleno de accionistas en la reunión anual de Berkshire Hathaway en Omaha en mayo pasado. Durante más de medio siglo, convirtió a la compañía en su tela en blanco de inversión, diseñando un conglomerado poco improbable. Posee Geico, BNSF Railway, Fruit of the Loom, Dairy Queen, Duracell y docenas de otras compañías, además de miles de millones de dólares en acciones de primera línea como Apple y Coca-cola.
La plasticola es Buffett, quien sostuvo de forma persuasiva, durante décadas, que esta mezcla tiene sentido. Sus retornos mayores que el mercado ayudaron: US$ 100 invertidos en Berkshire en 1964, cuando comenzó a comprar acciones de forma agresiva, valdrían más de US$ 2 millones hoy. “Habría especulaciones sobre desprendimientos”, dijo Buffett en la reunión, y las acciones cotizarían más porque algunos inversores asumirían que las partes valen más que el todo. Finalmente, el tipo que está parado en el medio ya no estaría, comentó, y añadió de forma seca: “Sería una buena historia de Wall Street”.
Nada de eso es probable que pase mientras Buffett esté aquí. Todavía es el accionista controlante, Berkshire es el trabajo de su vida y no quiere verla destrozada por banqueros de inversión o inversores activistas. Para frenar ese proceso, Buffett armó un directorio que apoya su acercamiento y, luego de su muerte, les dejará las acciones remanentes a caridades manejadas por familiares y amigos que conocen sus deseos. Pero la presión para desmantelar su creación se acumulará —en algún momento.
El bastión contra ese impulso será el sucesor de Buffett como CEO, cuya identidad es uno de los secretos mejor guardados del mundo de los negocios. En todos los años que dio entrevistas y aceptó preguntas en la reunión anual de la compañía, Buffett reconoció que la junta eligió a su reemplazo, pero nunca reveló el nombre. Quizá porque hacerlo le sacaría el foco a Buffett a quien, a sus 87 años, todavía le encanta la atención. En la reunión anual, sus retratos adornaron latas de Coca y zapatillas, patos de goma y ropa interior. Es una celebración del capitalismo —pero también de Buffett. Cuando camina a través del hall, los fans lo rodean, sacándose selfies.
Mantener en secreto la identidad del sucesor también le da más flexibilidad al directorio. Después de todo, las circunstancias pueden cambiar y seguro lo hicieron durante el largo período en el que estuvo sopesando sus opciones. Pero estos días, la mayoría de las flechas están apuntando a un hombre.
Durante décadas la gente trató de adivinar al heredero de Buffett, pero siempre fue un ejercicio académico: él nunca da pistas de su retiro, su salud parece remarcable y su agarre de la compañía es firme. Mientras tanto, los contrincantes van y vienen. En 2000, el Wall Street Journal puso a Richard Santulli, el direc-
tor del negocio de Netjets de Berkshire, en su corta lista de candidatos. Renunció en 2009. En 2008, Barron predijo en una nota de tapa que David Sokol, director del negocio de Energía de Berkshire, ocuparía ese lugar. Renunció tres años después.
Buffett, por lo menos, habló sobre las calificaciones para la posición. En una carta a los accionistas de 2015, dijo que el directorio quería sacar a su sucesor de las filas de la compañía y que éste debería ser “relativamente joven, para que pudiera tener un camino largo en el trabajo”. Sugirió que el futuro CEO de Berkshire pudiera tener el control durante más de una década y que debería ser “racional, calmo y decisivo”. Y, señaló, debería tener un carácter noble, no estar motivado por el ego o un gran sueldo, y estar “del todo comprometido” con Berkshire.
En ningún lugar hay referencia a las habilidades para elegir las acciones. Para ayudar al próximo CEO, Buffett contrató a dos ex managers de hedge funds, Todd Combs y Ted Weschler. Son responsables por cerca de US$ 20.000 millones del masivo portfolio de acciones de Berkshire y se están preparando para supervisarlo todo cuando él no esté. También ayudarán a evaluar acuerdos. Es poco probable que el sucesor también sea presidente. Ese es un rol destinado al hijo mayor de Buffett, Howard, quien está en la junta. Su principal trabajo será cuidar la cultura de la compañía —y sacar a cualquier CEO que se quiera meter con ella.
Al mismo tiempo que se reveló esto, Berkshire emitió una carta de Charles Munger, el vicepresidente. En ella, Munger dijo que dos ejecutivos —Ajit Jain y Greg Abel— son ejemplos de los managers “líderes del mundo” de la compañía que en algunos aspectos son mejores que su jefe. Aunque Buffett luego negó que los ejecutivos estén en una “carrera de caballos” para sucederlo, la inferencia lógica de la carta de Munger era que la junta ya se había decidido por uno de ellos dos —y probablemente no estuviera considerando de forma tan seria a otros candidatos internos como Matt Rose, presidente Ejecutivo de BNSF, o Tony Nicely, el CEO de Geico. Abel declinó comentar, y Jain y Buffett no respondieron a los pedidos de comentarios.
Jain y Abel cumplen con muchos aspectos de la cuidadosa descripción del trabajo de Buffett. Están profundamente comprometidos con la cultura de Berkshire, que premia la eficiencia y el pensamiento de largo plazo. Ninguno tiene fallas salientes de carácter que pudieran ser descalificadoras de forma inmediata. Y cada uno construyó grandes negocios para Buffett.
Jain maneja la operación de reaseguros de la compañía, que durante décadas proveyó a Berkshire con miles de millones de dólares en primas para inversiones y adquisiciones. Buffett dijo varias veces que Jain probablemente ganó más dinero que él para los accionistas. En 2011, aseguró que el directorio lo haría CEO si Jain quisiera el trabajo.
Abel expandió de forma sostenida una compañía holding de servicios en Iowa hasta convertirla en un coloso de la industria de la energía. Maneja varias eléctricas en América del Norte y el Reino Unido, tuberías de gas natural interestatales y granjas gigantes de energía eólica y solar. Es una gran parte de Berkshire que va a ser incluso más grande, dijo Buffett en mayo, agregando que “es difícil imaginar una operación mejor manejada”.
Una distinción clave entre ambos ejecutivos es la edad: Jain tiene 66 años y Abel, 55. Buffett es prueba de que a un CEO le puede ir bien bastante después de la típica edad de retiro. Incluso así, Jain estuvo enfrentando algunos problemas de salud, según personas allegadas. Los analistas y algunos inversores de larga data no creen que él quiera el trabajo. Además, pasó toda su carrera en seguros, un negocio menos esencial que antes.
Todo esto tiene a muchos inversores concentrándose en Abel. Cuando Sarah Dewitt, analista de Jpmorgan Chase, inició la cobertura de Berkshire en septiembre, señaló que el ejecutivo de energía era el sucesor “más probable”.
El éxito de Berkshire creó un desafío masivo: su tamaño. El rally de acciones del año pasado en los Estados Unidos ayudó a empujar a la compañía a un valor de mercado de casi medio billón de dólares. Un conglomerado tan grande no puede crecer tan rápido como una empresa más chica.
Bajo el nuevo CEO, los retornos seguramente sean más bajos y el trabajo será más difícil. En mayo, Buffett estimó que durante la próxima década la compañía tendrá que descubrir qué hacer con cerca de US$ 400.000 millones. “Se necesita un alocador de capital muy sensible para el trabajo”, dijo Buffett sobre su sucesor.
Esa es una habilidad que Abel pasó años perfeccionando. Contador, se unió al negocio que ahora maneja en 1992 cuando era un pequeño productor de energía geotermal en California. Su cabeza en ese entonces era Sokol, quien detectó talento en el joven ejecutivo y lo promovió a roles más grandes. En 2000, cuando los inversores perseguían las últimas acciones de las puntocom, Berkshire compró una participación mayoritaria del negocio.
Ser parte del imperio de Buffett creó una oportunidad. La compañía de Abel, entonces llamada Midamerican Energy, pudo retener sus ganancias, una rareza en la industria de servicios públicos, donde la norma es pagar generosos dividendos. Ese efectivo extra significó que él y Sokol tuvieron que encontrar oportunidades para reinvertirlo. Sumaron más energéticas y oleoductos. También se expandieron de forma agresiva en energía renovable. La planta de Iowa de la compañía ahora genera cerca de la mitad de su energía del viento.
En 2008, Abel se convirtió en CEO de Midamerican. Sokol tomó una posición más amplia en Berkshire, pero renunció tres años después luego de comprar acciones de una compañía que le había sugerido adquirir a Buffett. Un comité de la junta descubrió que había roto las reglas de uso de información privilegiada de la empresa. Salir de la sombra de Sokol aumentó la importancia de Abel en el conglomerado. En 2004, su negocio fue renombrado Berkshire Hathaway Energy.
Según las apariencias externas, Abel es la antítesis de Buffett. Creció en Edmonton, estudió Comercio en la Universidad de Alberta y maneja sus negocios desde Des Moines. Como Buffett, no es ningún pueblerino. Negoció muchos acuerdos difíciles. Manejó una empresa de servicios públicos en el Reino Unido. Las personas que trabajaron con él dicen que se metió en los detalles de sus operaciones. Suele visitar sus empresas más alejadas en persona. “Hizo grandes apuestas”, explica Jeff Matthews, inversor que escribió tres libros sobre Berkshire. “Es de lo más inteligente que hay”.
De alguna forma, Abel estructuró su imperio para espejar la forma en que Buffett maneja todo el conglomerado. Berkshire Hathaway Energy emplea a más de 20.000 personas. Pero la oficina central tiene un staff de dos docenas. Eso mantiene pequeña la supervisión y deja la mayoría de las decisiones en los presidentes de las empresas. También tiene exposición a otras industrias. Es director en Kraft Heinz. También estuvo en las juntas de una cadena de supermercados de Iowa y dos aseguradoras. Además, supervisa el negocio de real estate residencial de Berkshire y una inversión en la fabricante china de autos eléctricos BYD.
Como muchos ejecutivos de Berkshire, Abel ya es rico. Juntó decenas de millones de dólares en salario y bonos. También tiene una participación del 1 por ciento en el negocio que maneja. Según presentaciones regulatorias, esa tenencia podría ser convertida en más de US$ 400 millones en acciones de Berkshire, un movimiento que lo alinearía con los accionistas. “Aplaudiría eso”, dice David Rolfe, chief investment officer de Wedgewood Partners, un manager de dinero con acciones en Berkshire. “Eso no sería una línea que pasaría desapercibida en el comunicado de prensa” de la sucesión.
Abel no parece estar peleando por el puesto de Buffett e incluso podría rechazarlo. No tiene el carisma de Buffett y da muy pocas entrevistas. Pero eso no importa. Pasar horas en la TV por cable y juntándose con celebridades es divertido, pero no es lo que hizo tan exitoso a Buffett. “El próximo CEO no tendrá los mismos requerimientos de PR”, explica Richard Cook, accionista de Berkshire y manager de un fondo en Birmingham, Alabama. “Ser tan bueno como Buffett en CNBC no es una forma de juzgar los resultados”.
Buffett es singular. Hay estantes de libros sobre él. Legiones de inversores inspirados por su forma de pensar. En juego por la sucesión está si el trabajo de su vida sobrevivirá —como él dice que lo hará— o si solo tiene sentido con él en la cima.
Su sucesor tendrá que proteger ese legado mientras maneja uno de los conglomerados más grandes e inusuales del mundo. Tendrá que alocar miles de millones de dólares, manejar los escándalos ocasionales que pueden dañar la reputación de la firma y mantener a las docenas de CEOS que manejan las empresas de Berkshire motivados y felices. Pero, quizá lo más importante, tendrá que evitar que los de afuera lo desarmen. —— <BW>