Una especialista en el arte de saber escuchar
Valeria Hecht, dedicada a la arquitectura corporativa, revela las claves de su manera de gestionar proyecto de oficinas.
Hace dos años que es la responsable de Project Management en Cushman & Wakefield, una multinacional que ofrece servicios inmobiliarios que acaba de fusionarse con otro gigante, DTZ. Pero antes de trabajar allí en arquitectura corporativa, Valeria Hecht ejerció la profesión en Miami, donde aprendió que “había toda una ciencia sobre cómo trabajar mejor”. –¿Qué hace un Project Manager?
–El gerenciamiento de un proyecto implica lo mismo que hace un director de orquesta. Alguien tiene que saber tocar cada uno de los instrumentos para poder dirigir el conjunto y que suene armonioso. Tiene que saber cómo anticiparse, cómo empezar y terminar bien. Es una actividad que no garantiza ningún resultado pero sin la cual muchos proyectos, en general los que son complejos y con muchas partes involucradas, no podrían funcionar. –¿Qué datos necesitás para proyectar una oficina?
–Lo mismo que se le da a un médico en la primera visita. Sería el ADN de la empresa: una foto de cómo es hoy y una idea de lo que están esperando como resultado de ese proyecto. Y si se puede, en qué tiempo y con qué recursos piensa hacerlo. –¿Qué diferencias hay entre las compañías argentinas y las extranjeras? –Hay una diferencia inmensa. Los argentinos somos muy improvisados, porque tenemos una historia y una realidad que no nos permite proyectar mucho. Es muy difícil pensar en proyectar cuando la realidad demuestra que si lo hacés perdés; mientras que en Estados Unidos se calcula hasta con centavos lo que se va a gastar a fin de mes. En medio de eso, como los que trabajamos en esto estamos a cargo de cambiar algunas cosas, trato de ordenar a las empresas argentinas y darles la confianza de que se puede cumplir lo que uno proyecta, y que si no lo intenta seguro que no va a tener éxito. Otra de las diferencias es que esa espontaneidad hace que mucha de mi tarea, que es dar visibilidad a lo que va a pasar, sea más difícil. Si en Estados Unidos le digo a alguien que la próxima vez llegue a horario a una reunión, pide disculpas; en la Argentina por ahí ni me contesta. Mirar lo que pasa afuera me parece sumamente enriquecedor. Y desde luego, adaptarlo a nuestra realidad, porque tienen ritmos más lentos. Yo sueño con lo mejor de los dos mundos. –¿Qué es lo que tiene que saber un arquitecto para trabajar en el mundo corporativo? –En realidad, tiene que tener lo que se llama People skills, es decir, empatía con el otro. El arquitecto tiene que comprender “no” lo que dice el cliente, sino lo que quiere decir, de lo contrario no será muy creativo. Debería contar con una cierta sensibilidad, una capacidad de percibir desde el management hasta los puestos inferiores qué es lo que está buscando esa empresa. Eso es mucho más importante, porque ayuda a organizar un cronograma y a tomar decisiones. Hay que manejar el Project – el programa que organiza pormenorizadamente un proyecto– porque es importante manejar las herramientas más actualizadas, aunque eso se aprende en un año de curso. Entender el mensaje del cliente lleva más tiempo y más aún aprender a comunicarse con él para hacerle las preguntas correctas. –Muchas veces los encargos conllevan contradicciones ¿Cómo se resuelven? –Hay que escuchar atentamente y hacer una devolución inteligente para que vea claramente lo que le está pasando. Pasa con las personas, a mí misma me cuesta darme cuenta de mis propias contradicciones. Pero como PM tengo que comunicarle al cliente –sin darle clase, refregarle su inconsistencia o dejarlo expuesto ante sus superiores o inferiores– que su pedido no es claro y que cuánto más se demore en la decisión, más difícil sera cumplir con su deseo.