Pros y contras de saber cuánto ganan los compañeros de trabajo
Sin secretos. En la Argentina, algunas empresas tecnológicas abren todos sus números a los empleados, incluidos los sueldos. Pero las opiniones respecto de los beneficios de este tipo de políticas están divididas.
¿Alguien sabe cuánto gana su compañero de escritorio? En la Argentina, sólo los trabajadores regidos por un convenio colectivo de trabajo podrían intentar contestar esta pregunta. Para quienes trabajan “fuera de convenio”, el secreto es la norma.
Sin embargo, el debate sobre los pros y contras de abrir o no la información de salarios está instalado en la academia y en las empresas. Algunas, incluso en nuestro país, llevan adelante políticas de transparencia en todos sus números, incluidos los sueldos. Otras, tienden a abrir cada vez más la información sobre sus bandas salariales o sobre los criterios para decidir incrementos.
Hace ya cinco años, Emiliano HuetVaughn, un investigador del departa- mento de Economía de la Universidad de California en Berkeley, publicó los resultados de un experimento sobre cómo la información acerca de la posición relativa del propio salario impactaba en la productividad. El resultado fue que aquellos empleados expuestos a la información acerca de la distribución general de los ingresos aportaron más esfuerzo de trabajo que el promedio de aquellos que no contaban con información acerca de los sueldos de sus pares.
Unos años más tarde, en 2016, David Burkus, colaborador de la publicación académica Harvard Business Review, argumentó en una charla Ted “por qué deberías saber cuánto ganan tus colegas”. La charla se hizo viral. “Cuando los empleados no saben lo que ganan los demás, tienden a sentir que se les paga de menos, incluso se siente discriminados”, asebros guraba entonces. Pero además, decía: “El secretismo del pago lleva a lo que los economistas llaman, en las negociaciones, ‘asimetría de la información’. Una de las partes tiene mucha más información que la otra”.
En la charla, Burkus señala dos consecuencias de esta asimetría: empeora las condiciones de negociación de los empleados, lo que permite a las empresas ahorrar mucho dinero, y facilita que se ignore la discriminación que ya existe en el mercado de trabajo. Por ejemplo: la discriminación por género (ver “Abrir números y cerrar la brecha).
Finalmente, en un paper publicado en el Journal of Business and Psychology, investigadores de Estados Unidos e Israel aseguran que “en contextos de pago por desempeño, el secreto del pago puede afectar negativamente la capacidad de los miem- de los grupos de trabajo virtuales recién formados para obtener ayuda de quienes más puedan proporcionarla”, sumando un argumento más a favor de abrir la información.
Pero los resultados de experimentos en Estados Unidos no pueden extrapolarse a la Argentina, opina Bernardo Hidalgo, autor de Remuneraciones inteligentes y profesor en la UdeSA. “En países con economías maduras y con inflación menor al 5% anual, quizás se pueda hacer algo así. En la Argentina es imposible”, sentencia. Y explica que la estabilidad produce que se achiquen las diferencias entre los mínimos y máximos salariales, mientras que los altos niveles de inflación tienden a acrecentarlas.
Según Hidalgo, “los perjuicios de una política así son mayores que los posibles beneficios”. Y señala que la compensación “transmite valores”. Por eso “un argentino que recibe un incremento por encima del costo de vida se entera de que otro recibió un aumento mayor que él y automáticamente se queja”, dice. Por otra parte, “la empresa no es propietaria del derecho a decir cuánto cobra un empleado. El salario es privativo de quien lo percibe”. Sin embargo, señala que “sí hay que dar información sobre los niveles o bandas salariales”.
En este sentido van las acciones de la empresa ManpowerGroup. “Creo que hay que transparentar lo más posible los números, pero primero hay que generar el sentido de la información”, dice Gustavo Aguilera, director de Capital Humano. Él explica que en la compañía se desarrolló “un trabajo muy robusto de descripciones de puestos, evaluaciones de bandas salariales y medición del peso de la contribución de cada puesto de trabajo al negocio”. Y agrega: “Todo eso tiene que ser explicado. Si cada uno entiende cuál es su contribución, entiende por qué algunos tienen una valoración en su salario distinta”.
Este año por primera vez hicieron pública la información sobre los incrementos por mérito, un aumento diferencial decidido por los jefes para personas con “características sobresalientes de desempeño”. La empresa comunicó los criterios, la metodología y los nombres de quienes lo recibieron. “El impacto fue muy bueno, por la transparencia en la comunicación, porque explicamos la metodología y también por quiénes fueron elegidos, ya que nadie los puso en duda”, asegura Aguilera.
Pero es en el sector tecnológico donde se dan las políticas más abiertas sobre salarios. 10Pines es una empresa argentina de desarrollo de software a medida en la que trabajan hoy 70 personas. Desde su creación, hace 9 años, llevan adelante una política de números abiertos: “Queremos ser una empresa donde la gente participe activamente. Una de las causas de los altos niveles de rotación en el sector es el poco involucramiento y la poca participación de los empleados en el rumbo de la empresa”, cuenta Jorge Silva, uno de los cuatro socios fundadores. Así, armaron un esquema participativo de toma de decisiones. Y “para tomar decisiones necesitás información”, apunta. Por eso la política de abrir todos los números: cuánto se factura por cliente, cuánto se paga de oficina, cuánto a los proveedores: “Todos los números de entrada y salida de plata son públicos, incluso los sueldos”, cuenta Silva.
“Abrir números es contar todo: los ingresos y egresos de la organización, las inversiones, cómo accionamos en escenarios como el actual”, dice, por su parte, Guillermo López, COO de redbee, otra empresa tecnológica. Allí, la decisión de abrir la información de sueldos es tomada al interior de los equipos de trabajo, según quieran exponerse a esa información. “El 30% de los equipos lo comparte”, cuenta López.