La estructura del equipo
Toda empresa u organización recorre un camino particular. Cada emprendedor o empresario posee su propia lógica y ritmo para llevar adelante lo suyo. Por eso es difícil generalizar a la hora de hablar de cómo se “debe” llevar adelante una organización en crecimiento. Más bien es razonable hablar de lo que esta persona y su gente “pueden” hacer por su empresa en determinado momento. Gran parte de lo que se haga depende del dueño, de su deseo o necesidad de hacer crecer su negocio. Lo más crítico es que para ello deberá dedicarle menos tiempo a aquello en lo que él se siente mejor (producir, estar con las máquinas, hacer personalmente todo) y hacer más cosas que desconoce y no eligió (dirigir más gente, hacer presupuestos, planear con tiempo) pero que son sinónimo de gestión. No es cuestión de voluntad. Desarrollar una organización implica un largo camino a recorrer. Hay épocas, etapas y una evolución como es ley de vida en todos los ámbitos en que hay seres vivos de por medio. Sin embargo de las decisiones que se vayan tomando en estos periodos de transición depende en gran medida la “chance” de que el emprendimiento pase a ser una empresa o quede solo en ese estado. Después de mucho tiempo de “hacer” el dueño debe dar paso al “hacer hacer”. Debe ser capaz de salir de la línea de fuego y ocupar parte de su tiempo en “pensar cómo hacer y hacer hacer”. Es la etapa en que de planificar por actividades o acciones (o frentes de batalla si prefieren) se planifica por razonamiento primero y acción después. Hay que pasar del hecho consumado a imaginar “que pasa si…”, en otras palabras tener en mente posibles escenarios, presupuestar alternativas y tener un plan B. Esto requiere de tiempo, aquel que hay que robarle a la acción propia y poner en manos de otro. Llega el momento de delegar y estructurar un equipo, darle via formal a las intenciones o deseos.
Para delegar
Una máxima para delegar podría ser el hecho de tener muy claro “qué NO hay que delegar”, y por exclusión saber en qué no somos reemplazables al menos por un tiempo. El resto que no retengamos de por si podemos ponerlo en manos de otro. Si la delegación clásica se basa solo en la confianza (gente que conocemos, de ley, etc.) una visión más realista debería sumar capacidad a la confianza. Hasta aquí la empresa ha dependido de su fundador o patrón. Es
A VECES, PARA HACER CRECER SU NEGOCIO, EL DUEÑO DEBE REALIZAR TAREAS QUE DESCONOCE Y QUE NO ELIGIO
él quien ha planteado las reglas de juego, quien ha definido qué es importante y qué no. Con su actuación reduce la incertidumbre y da cuerpo al equipo de gente que lo acompaña. Así se va definiendo una cierta cultura, o “cómo se hacen las cosas aquí”. Cada uno sabe qué hacer y qué es lo que se espera de él. Cuando el crecimiento avanza muchas de estas certezas tambalean. No llegamos a tiempo a todo. El jefe no puede estar en cada detalle. Los colaboradores cercanos se hacen una necesidad. Estos se van convirtiendo, de acuerdo al tamaño, en gerentes o encargados de diferentes áreas. Así nace la bendita “estructura de la empresa”, de la que tanto se habla. Se definen roles, responsabilida- des y ya se conduce colegiadamente, pero siempre con el estilo del “jefe”. Profesionalizar el trabajo en parte consiste precisamente en darle cuerpo a la estructura, y a la vez dotarla de identidad. Para abrirle oportunidades a la gente que trabaja con nosotros ellos deben poder ver en esa estructura espacios donde crecer y no algo que los tapa e impide desarrollarse. Una estructura dinámica debe seguir al negocio y no al revés. Habrá oportunidades si sabemos ver nuevas alternativas de negocio en donde los nuestros podrán desarrollarse. Las marchas y contramarchas de esta etapa son normales. Se dan porque queremos avanzar, tomamos decisiones para ello pero luego nos encontramos con consecuencias que no imaginábamos, que nos hacen retroceder. Por ello si hay claridad para decidir hay que lanzarse sin mirar atrás. Para tener gente con autonomía hay que largar la mano. Hay que tomar riesgo, si no todos siguen
esperando a ver cómo nos movemos y no deciden por sí. Perder el miedo a error, ver los problemas no los culpables. Los aspectos a dejar claros al delegar concretamente son pocos: El motivo y objetivos que se fija a la hora de delegar, en otras palabras dejar claro los porqué, para qué y adonde se pretende llegar con ese encargo concreto. Explicar la razón por la que elegimos a esa persona para entregarle esa tarea. Que atribuciones implica, o sea que alcances tiene, que puede o
CON EL TIEMPO Y EL CRECIMIENTO, LOS COLABORADORES CERCANOS SE TRANSFORMAN EN GERENTES
no puede hacer a partir de ese encargo. Como debe manejarse y el nivel de autonomía que tendrá. Asimismo como lo apoyaremos para que lo haga, herramientas para hacerlo, apoyo que va a recibir. Finalmente de que manera vamos a ejercer el control, qué indicadores usaremos para evaluar el éxito o fracaso en la tarea. Que sepa que esas son las referencias de su propio desempeño. Respecto de la estructura y las reglas de juego, una de las cosas más difíciles de hacer es redefinir en una estructura, que ya no depende solo del jefe, la política de premios y castigos. Si esto sigue estando en manos de una sola persona no sirve. Si no podemos salir de la amistad y afinidad a criterios de capacidad y responsabilidad no hay chance de armar algo distinto. Si no definimos indicadores objetivos no tendremos referencias. Es muy común que se den diferencias entre los primeros, (los de la primera época) y los que llegan más tarde a la empresa. Así los que hacen de segundos (encargados, etc) si el jefe no sabe manejarse pueden verse opacados en su autoridad. Pasan rápidamente de segundos a terceros cuando todos quieren hablar con el jefe para definir problemas y éste lo consiente. Estos cambios que mencionamos deberán pasar por la prueba ácida de que se valorará más lo que hacemos que lo que deci- mos. En este sentido, la ejemplaridad es clave. Administrar esta transición es posible cuando mostramos con ejemplos que queremos cambiar la manera de trabajar y de reconocer a los que forman parte del equipo. Los procesos de profesionalización de una empresa naufragan comúnmente en esta área, (con la gente) más que en áreas de administración o tecnología y esto es patrimonio exclusivo de la actitud y capacidad del dueño o del jefe.