TIEM­PO COM­PLE­JO

Fer­nan­do Preu­mayr brin­da cla­ves pa­ra el ma­ne­jo de la em­pre­sa agropecuaria.

Clarin - Revista Rural - - Sumario - Fer­nan­do Preu­mayr

En En­tre Ríos, Ru­bén Berardo ma­ne­ja unas 40.000 hec­tá­reas con un es­que­ma de siem­bras com­par­ti­das. Agre­ga ac­ti­vi­da­des y se rein­ven­ta tras ca­da cri­sis. Ha­ce 25 años, jun­to a va­rios miem­bros de su familia, creó una em­pre­sa agropecuaria en Ur­di­na­rrain, En­tre Ríos, y co­men­zó a pro­du­cir en 300 hec­tá­reas. Hoy, la mis­ma em­pre­sa tie­ne ca­si 80 em­plea­dos, un avan­za­do sis­te­ma de aso­cia­cio­nes a tra­vés del cual siem­bra cul­ti­vos en va­rias re­gio­nes de la pro­vin­cia, y le agre­ga va­lor a sus pro­duc­tos con in­no­va­ción y efi­cien­cia. “Se bus­ca que el in­ver­sor apor­te lo que ha­ce de ma­ne­ra más efi­cien­te: in­su­mos, ma­qui­na­ria, cam­po. Si ca­da uno brin­da lo que sa­be ha­cer, el cos­to es me­nor y la ren­ta­bi­li­dad es ma­yor” El ca­so, que sa­lió ha­ce unos años en Clarín Ru­ral, man­tie­ne su vi­gen­cia y nos mues­tra con cla­ri­dad lo ex­plo­si­vo que pue­de ser el cre­ci­mien­to. Cuan­do una em­pre­sa cre­ce por el em­pu­je de las ini­cia­ti­vas de sus due­ños se des­en­ca­de­na un fe­nó­meno que no tie­ne igual. Es pre­ci­sa­men­te el cre­ci­mien­to lo que po­ne al des­cu­bier­to nues­tras ver­da­de­ras for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des. No hay cre­ci­mien­to or­de­na­do, es un mi­to pen­sar que se pue­de cre­cer or­de­na­da­men­te. En to­do ca­so se cre­ce pri­me­ro y se or­de­na des­pués. Cuan­do vamos rá­pi­do lo que fal­ta es tiem­po, aquel que te­nía­mos cuan­do no cre­cía­mos a es­te rit­mo o cuan­do po­día­mos pen­sar dos ve­ces an­tes de to­mar de­ci­sio­nes. Otra de las co­sas que em­pie­za a fal­tar es ca­ja, por­que las exi­gen­cias de cre­cer en di­fe­ren­tes ám­bi­tos se co­men la ca­ja, nos va bien eco­nó­mi­ca­men­te pe­ro pa­ra­do­jal­men­te no te­ne­mos pla­ta en el bol­si­llo…. Lo más in­tere­san­te de to­do es un fe­nó­meno que se da siem­pre que atra­ve­sa­mos es­tas si­tua­cio­nes: cre­cer au­men­ta no­ta­ble­men­te la com­ple­ji­dad. Co­mo so­le­mos de­cir “se abren mu­chos fren­tes a la vez”, lo que por un la­do es aus­pi­cio­so por­que se apro­ve­chan opor­tu­ni­da­des, y por otro se ge­ne­ra la sen­sa­ción de vér­ti­go de que vamos de­ma­sia­do rá­pi­do. En otras pa­la­bras, hay más va­ria­bles so­bre la me­sa que de­be­mos ma­ne­jar al mis­mo tiem­po. Ge­ren­ciar es ad­mi­nis­trar y ges­tio­nar la com­ple­ji­dad La com­ple­ji­dad de la ges­tión en tiem­pos de cre­ci­mien­to se re­fle­ja en la mi­ra­da de un equi­li­bris­ta que man­tie­ne va­rios pla­tos gi­ran­do so­bre va­ri­llas y que no de­ben caer­se a ries­go de es­ta­llar con­tra el pi­so. Jus­ta­men­te, ge­ren­ciar es ges­tio­nar la com­ple­ji­dad de nues­tro ne­go­cio. Es ser ca­pa­ces de man­te­ner es­te ra­ro equi­li­brio en­tre al­go que gi­ra, que se mue­ve, que da sen­ti­do a lo que ha­ce­mos, y la ne­ce­si­dad de man­te­ner­lo en pie sin que se rom­pa en mil pe­da­zos. Un buen ges­tor, co­mo el ca­so de los Berardo de­be­rá man­te­ner di­fe­ren­tes ac­ti­vi­da­des a la vez, con di­fe­ren­tes exi­gen­cias y cir­cuns­tan­cias en equi­li­brio sin que se con­tra­pon­gan o ago­ten su ne­go­cio. En otras pa­la­bras, a los ge­ren­tes los ve­mos en la can­cha a tra­vés de es­tas ca­pa­ci­da­des que no se es­tu­dian, que se tie­nen en par­te y en par­te se ad­quie­ren a fuer­za del ejer­ci­cio de la to­ma de de­ci­sio­nes, la corrección del rum­bo. “Pa­sa­mos del cuaderno don­de ano­tá­ba­mos to­do a mano al sis­te­ma ac­tual que per­mi­te que cuan­do un ca­mión en­tra a la plan­ta de si­los, au­to­má­ti­ca­men­te se pe­se y que­de en el sis­te­ma to­do lo que per­te­ne­ce a ca­da so­cio. Un mes des­pués de la co­se­cha te­ne­mos que te­ner to­dos los nú­me­ros”, cuen­ta Berardo. Pro­fe­sio­na­li­zar una em­pre­sa es, jus­ta­men­te, ir in­cor­po­ran­do de a po­co y en su jus­ta me­di­da, pro­ce­sos de ges­tión que ha­gan que lo que an­tes ha­cía­mos por in­tui­ción hoy lo po­da­mos ha­cer con ac­ti­tud y mé­to­do profesional. Ser ca­pa­ces así de ob­te­ner da­tos, ge­ne­rar in­for­ma­ción y, fi­nal­men­te, co­no­cer ca­da vez me­jor nues­tro ne­go­cio. Sin em­bar­go al pro­fe­sio­na­li­zar de­be­mos ser cons­cien­tes de que na­da se­rá co­mo an­tes y nues­tra gen­te tam­bién de­be sa­ber asu­mir­lo. Las re­glas de jue­go que an­tes no es­ta­ban es­cri­tas aho­ra lo es­tán. Es el mo­men­to en que to­dos, ab­so­lu­ta­men­te to­dos, las de­ben re­co­no­cer y cum­plir. Las ex­cep­cio­nes que va­ya­mos ha­cien­do, la “fle­xi­bi­li­dad” de gau­chos o de “buen pa­trón”, pue­den ju­gar­nos una ma­la pa­sa­da. La ma­ne­ra más rá­pi­da de atar un pro­ce­so de pro­fe­sio­na­li­za­ción es jus­ta­men­te de­jar­nos re­ser­va­das cier­tas “licencias” pa­ra ad­mi­nis­trar a vo­lun­tad. Las em­pre­sas que abren el ne­go­cio y bus­can in­ver­so­res ne­ce­si­tan im­pe­rio­sa­men­te dar una ima­gen profesional que sus­ten­te la con­fian­za de sus so­cios. “Hoy, con la in­for­ma­ción que te­ne­mos, sa­be­mos que hay cam­pos que no po­de­mos arren­dar por­que rin­den muy po­co. Vamos a ofre­cer por esos cam­pos una op­ción de ren­di­mien­to. Es­ta era una zo­na ga­na­de­ra, y cuan­do se tor­nó agrí­co­la nos en­con­tró a no­so­tros con bas­tan­te ex­pe­rien­cia en la ac­ti­vi­dad; en­ton­ces pen­sa­mos en cre­cer. Pe­ro pa­ra eso ne­ce­si­tá­ba­mos más ca­pi­tal, y fue por eso que in­vi­ta­mos a nues­tros pro­vee­do­res de in­su­mos a par­ti­ci­par de las siem­bras”, co­men­ta el em­pre­sa­rio en la no­ta. Las di­men­sio­nes de la pro­fe­sio­na­li­za­ción son cua­tro: la es­tra­te­gia, los nú­me­ros, los pro­ce­sos y la gen­te. Es en es­tos cua­tro fren­tes que mos­tra­mos avan­ces al ges­tio­nar de otra ma­ne­ra. La es­tra­te­gia que no es­ta­ba es-

ES UN MI­TO PEN­SAR QUE SE PUE­DE CRE­CER OR­DE­NA­DA­MEN­TE, EN TO­DO CA­SO SE CRE­CE PRI­ME­RO Y SE OR­DE­NA DES­PUES

cri­ta, so­lo en nues­tra ca­be­za, aho­ra de­be­rá co­mu­ni­car­se y pa­ra ello ha­cer­se bien ex­plí­ci­ta. De una idea a un plan de tra­ba­jo con­cre­to, de mis mo­nó­lo­gos a un diá­lo­go con mi equi­po de tra­ba­jo. Reunio­nes y ho­ras de tra­ba­jo en pen­sar lo que an­tes se ha­cía so­lo en la ca­mio­ne­ta… Los nú­me­ros que se lle­va­ban co­mo se po­día a un sis­te­ma con­ta­ble, a una ma­ne­ra de sa­ber a ca­da pa­so don­de es­ta­mos pa­ra­dos. Una in­ver­sión im­por­tan­te en un equi­po que nos ayu­de a mi­rar el ne­go­cio de otra for­ma. Los pro­ce­sos, que es lo que siem­pre su­pi­mos ha­cer pa­ra ser bue­nos en lo pro­duc­ti­vo y eco­nó­mi­co, a una se­rie de ru­ti­nas que ase­gu­ren re­sul­ta­dos. Cer­ti­fi­ca­ción, pro­to­co­los, nor­mas que per­mi­tan mos­trar so­li­dez en la ma­ne­ra de tra­ba­jar, en las ac­ti­vi­da­des cla­ve de nues­tro ne­go­cio. Fi­nal­men­te, y muy im­por­tan­te, la pro­fe­sio­na­li­za­ción lle­ga a có­mo ges­tio­na­mos el ca­pi­tal hu­mano. Có­mo sa­ca­mos lo me­jor de la gen­te con una cuo­ta de or­den y pro­ce­di­mien­tos que se­rían las “bue­nas prác­ti­cas de ges­tión de per­so­nas”. Tran­si­tar es­te ca­mino no es sen­ci­llo y las pie­dras más fre­cuen­tes con las que se tro­pie­za son las mar­chas y con­tra­mar­chas. Con­sis­te en la di­fi­cul­tad de pa­sar del de­seo a la con­vic­ción de que hay que ha­cer las

LA ES­TRA­TE­GIA QUE NO ES­TA­BA ES­CRI­TA AHO­RA DEBERA CO­MU­NI­CAR­SE Y, PA­RA ELLO, HA­CER­SE BIEN EX­PLI­CI­TA

ob­ser­va y de él se des­pren­de el com­por­ta­mien­to de su equi­po. El pro­ce­so de de­le­ga­ción efec­ti­va, en­ton­ces, mar­ca el an­tes y el des­pués. La ca­pa­ci­dad de abrir el jue­go, de in­for­mar, con­sul­tar pa­ra des­pués de­le­gar, es el ca­mino. Cuan­do inevi­ta­ble­men­te cre­ce­mos, mo­vi­dos por la ne­ce­si­dad de que nues­tro em­pren­di­mien­to se ex­pan­da, nos su­mer­gi­mos en un mun­do di­fe­ren­te, exi­gen­te, apa­sio­nan­te, que nos lle­va a apren­der a ges­tio­nar la com­ple­ji­dad. co­sas di­fe­ren­tes, y ha­cer­las. Las con­tra­mar­chas pro­du­cen des­gas­te, des­orien­tan a nues­tra gen­te y ter­mi­nan por de­bi­li­tar el cli­ma de con­fian­za que se ne­ce­si­ta pa­ra in­tro­du­cir cam­bios. El “si, pe­ro no” mar­ca la dis­tan­cia en­tre lo que pen­sa­mos que de­be­ría­mos ha­cer, lo que co­mu­ni­ca­mos y lo que fi­nal­men­te de­ci­di­mos. En es­tas tran­si­cio­nes se pa­gan mu­chos de los erro­res, y lo que fi­nal­men­te va­le es la ac­ti­tud, el com­por­ta­mien­to del nú­me­ro 1. A él es a quien to­da la em­pre­sa

OLI­VER KORNBLIHTT

EN EQUI­PO. PRO­FE­SIO­NA­LI­ZAR UNA EM­PRE­SA ES CREAR PRO­CE­SOS DE GESTION.

Pro­fe­sor de Com­por­ta­mien­to Hu­mano en el Pro­gra­ma de Agronegocios de la Uni­ver­si­dad Aus­tral.

OLI­VER KORNBLIHTT

EN EL CAM­PO. RU­BEN BERARDO, ADE­LAN­TE, JUN­TO A PAR­TE DE SU EQUI­PO EN UN LO­TE DE SO­JA EN UR­DI­NA­RRAIN.

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