Có­mo di­se­ñar pro­yec­tos atrac­ti­vos pa­ra nues­tro equi­po

Pa­ra lo­grar el com­pro­mi­so de las per­so­nas es vi­tal ofre­cer pro­yec­tos atrac­ti­vos ali­nea­dos con sus ob­je­ti­vos per­so­na­les.

Clarin - Revista Rural - - Sumario -

Fer­nan­do Preu­mayr re­fle­xio­na so­bre los as­pec­tos que ayu­dan a que el em­plea­do de lo me­jor de sí.

¿Qué ha­ce que mu­chas em­pre­sas cap­ten el in­te­rés y la vo­lun­tad de to­dos sus miem­bros? ¿Por qué en algunas de ellas en­con­tra­mos buen am­bien­te, de­seos de co­la­bo­rar, ini­cia­ti­vas y pro­pues­tas y en otras no?

No creo que ha­ya un so­lo fac­tor que lo de­fi­na pe­ro me ani­ma­ría a en­sa­yar una hi­pó­te­sis des­pués de ha­ber es­ta­do tiem­po en con­tac­to con la dimensión hu­ma­na de las mis­mas, sean del am­bien­te ru­ral co­mo no.

A mi jui­cio, mar­ca­ría una di­fe­ren­cia esen­cial en­tre aque­llas que tie­nen lo que lla­ma­ría­mos un PRO­YEC­TO y aque­llas que no lo tie­nen. Aho­ra, ¿có­mo ex­pli­car es­ta idea de pro­yec­to?

El pro­yec­to, en otras pa­la­bras, se­ría co­mo ese sue­ño, esa sa­na am­bi­ción de cre­cer e ir a bus­car un me­jor fu­tu­ro que tie­ne to­do em­pren­de­dor. Un pro­yec­to, sin em­bar­go, que más allá de su pro­pio in­te­rés in­vo­lu­cre des­de el arran­que a to­dos los que jue­gan el par­ti­do con él. O sea, un fu­tu­ro com­par­ti­do con to­dos y ca­da uno, de aba­jo a arri­ba. So­lo así se con­ver­ti­rá en ins­pi­ra­dor y con­vo­can­te.

Un empresa tie­ne fu­tu­ro no so­lo cuan­do el mer­ca­do le re­sul­ta fa­vo­ra­ble, la de­man­da de sus bie­nes o ser­vi­cios es re­que­ri­da o sus fór­mu­las de in­gre­so/cos­to dan bien. Tie­ne fu­tu­ro por so­bre to­do cuan­do ve­mos un ho­ri­zon­te de­trás del cual se­guir, que nos atrae y obli­ga a pen­sar en gran­de. Es aque­llo que ha­ce que las per­so­nas no vi­van “mi­dien­do el es­fuer­zo”, ha­cien­do una con­ta­bi­li­dad de su tra­ba­jo y apor­tes.

Hay pro­yec­to cuan­do hay li­de­raz­go e in­fluen­cia con­cre­ta so­bre las per- so­nas, so­bre el equi­po. La ca­rac­te­rís­ti­ca que de­fi­ne es­te li­de­raz­go positivo es la ca­pa­ci­dad de mi­rar y ver más le­jos. Es­to es lo que se con­ta­gia, es­ta ac­ti­tud que mue­ve a la gen­te a ir de­trás de los ob­je­ti­vos sin es­tar per­ma­nen­te­men­te mi­ran­do atrás.

Si un pro­yec­to es­tá vi­vo se per­ci­be in­me­dia­ta­men­te cuan­do se vi­si­ta y re­co­rre una empresa, es al­go que pa­ra un buen ob­ser­va­dor en­tra por los po­ros, se no­ta en la for­ma de co­mu­ni­car­se de las per­so­nas, de asu­mir las ta­reas o en­car­gos, de re­ci­bir co­men­ta­rios y apor­tar su­ge­ren­cias, de re­sol­ver los te­mas con­flic­ti­vos. El am­bien­te ha­bla por sí mis­mo.

Los sue­ños com­par­ti­dos trans­for­man la obe­dien­cia en com­pro­mi­so, la bue­na vo­lun­tad en ac­cio­nes, los de­seos en reali­da­des. Aho­ra bien, ¿qué con­di­cio­nes de­be re­unir un pro­yec­to pa­ra ser atrac­ti­vo pa­ra las per­so­nas? ¿En qué co­sas demostramos la con­sis­ten­cia de la pro­pues­ta?

La opor­tu­ni­dad de Pro­gre­so pro­fe­sio­nal o la po­si­bi­li­dad de de­mos­trar mi ca­pa­ci­dad pa­ra ha­cer aque­llas co­sas en que me sien­to ca­paz.

El pro­gre­so pro­fe­sio­nal y el personal van de la mano. Hay co­sas que to­dos an­he­la­mos y una de ellas es que nos de­jen desen­vol­ver­nos en al­go en que no­so­tros mis­mos nos sen­ti­mos ap­tos y ca­pa­ci­ta­dos. Es­tar me­ti­dos en al­go que co­no­ce­mos y go­zar de un mí­ni­mo de au­to­no­mía pa­ra ha­cer y pro­po­ner es fan­tás­ti­co.

Sin em­bar­go no to­dos los am­bien­tes lo per­mi­ten, en mu­chos tra­ba­jos so­lo se tra­ta de se­guir el ma­nual o re­ci­bir ór­de­nes sin co­rrer­nos de la lí­nea. No se tra­ta de pro­po­ner co­sas ra- ras sino de te­ner la po­si­bi­li­dad de par­ti­ci­par de otra ma­ne­ra en el tra­ba­jo, de sen­tir­nos un po­co due­ños de ese es­pa­cio. Cre­cer en lo nues­tro se con­vier­te así en un ca­mino de dos pers­pec­ti­vas, la pro­fe­sio­nal y la personal.

Am­bien­te fle­xi­ble y fa­vo­ra­ble, un lu­gar res­pi­ra­ble. El am­bien­te en que tra­ba­ja­mos ha­ce mu­cho (a ve­ces to­do) a que las per­so­nas pue­dan sen­tir­se có­mo­das y a gus­to, sin que es­to im­pli­que me­nor de­di­ca­ción. Po­der “res­pi­rar” en el tra­ba­jo es eso jus­ta­men­te, no de­jar de ser quie­nes so­mos, te­ner la po­si­bi­li­dad de po­ner lo me­jor de no­so­tros mis­mos a la par de las exi­gen­cias. Si el am­bien­te es hos­til y du­ro, po­co fle­xi­ble, es inevi­ta­ble que ter­mi­ne­mos cui­dán­do­nos y a la de­fen­si­va. Po­ner a las per­so­nas en es­ta po­si­ción es fa­tal, trae co­mo con­se­cuen­cia en­ra­re­cer el am­bien­te y que to­do el mun­do es­té pen­san­do dón­de es­con­der­se y des­apa­re­cer. La ten­sión de un am­bien­te de to­ma y daca di­suel­ve la ini­cia­ti­va. Sa­car a las per­so­nas de es­ta po­si­ción de­fen­si­va es el se­cre­to pa­ra me­jo­rar el am­bien­te.

Exi­gen­cias a la par de la for­ma­ción y au­to­no­mía pa­ra de­ci­dir en el área de res­pon­sa­bi­li­dad. Te­ner ac­ce­so a for­ma­ción y ca­pa­ci­ta­ción es otra puer­ta pa­ra abrir, por­que to­do en­car­go o ta­rea ne­ce­si­ta co­mo con­tra­par­ti­da el apo­yo del co­no­ci­mien­to y ca­pa­ci­dad pa­ra po­der ha­cer las co­sas bien. Las exi­gen­cias son bien vis­tas si es­tán apun­ta­la­das de es­ta for­ma, no ya por una ocu­rren­cia personal sino co­mo fru­to de una mi­sión de to­dos que va más allá de una per­so­na.

Dar y exi­gir es jus­to. Sin su­po­ner que “ya sa­be, de­be­ría ima­gi­nar­se có­mo se ha­ce, es una pa­va­da” o ex­pre­sio­nes del es­ti­lo.

Re­tri­bu­ción ajus­ta­da al ti­po de mo­ti­va­ción personal. La re­tri­bu­ción eco­nó­mi­ca es cla­ve, pe­ro no es to­do. La mo­ti­va­ción de las per­so­nas es una su­ma de co­sas que in­tere­san y por las cua­les se es­tá dis­pues­to a mo­vi­li­zar­se. Si el tra­ba­jo y el am­bien­te es atrac­ti­vo sig­ni­fi­ca que la gen­te tra­ba­ja tam­bién allí por otros mo­ti­vos. Re­tri­bu­ción es tam­bién si­nó­ni­mo de con­si­de­rar el tiem­po li­bre, con­tar con un es­que­ma de fran­cos ló­gi­co que per­mi­ta ali­near tra­ba­jo y vi­da personal. Se re­tri­bu­ye por otro la­do con pro­mo­cio­nes y en­car­gos que tie­nen va­lor pa­ra ca­da per­so­na en par­ti­cu­lar por­que tie­ne en cuen­ta su ca­rre­ra y desa­rro­llo.

Sen­ti­do de equi­po, re­ci­pro­ci­dad y co­rres­pon­den­cia. Ade­más de las mo­ti­va­cio­nes per­so­na­les de las que ya ha­bla­mos, tam­bién te­ne­mos la ne­ce­si­dad de sa­ber que tra­ba­ja­mos con un gru­po que nos apo­ya y sos­tie­ne. El es­pí­ri­tu de equi­po tie­ne mu­cho va­lor pa­ra to­dos y ca­da uno, pe­ro de­pen­de tam­bién del gra­do de nues­tra ac­ti­tud y re­ci­pro­ci­dad. Te­ner en cuen­ta a los de­más ter­mi­na sien­do una in­ver­sión que da re­torno se­gu­ro. Es­te sen­ti­do tras­cen­den­te nos ha­ce sen­tir­nos una so­la co­sa pa­ra en­fren­tar cual­quier desafío y es al­go que se de­be pro­mo­ver.

Aquí enu­me­ra­mos al­gu­nos de los as­pec­tos cla­ve, es­to no pre­ten­de ser una nor­ma, son co­sas que he en­con­tra­do co­mo de­no­mi­na­dor co­mún en esas em­pre­sas en las que “da gus­to tra­ba­jar”. Es­to no se cons­tru­ye de un día pa­ra otro, lle­va tiem­po, de­di­ca­ción, buen es­pí­ri­tu y ge­ne­ro­si­dad ade­más de una cuo­ta de li­de­raz­go in­dis­pen­sa­ble.

Cons­truir Em­pre­sas a Es­ca­la Hu­ma­na im­pli­ca tra­ba­jar du­ro pa­ra que bue­na par­te de es­tas con­di­cio­nes es­tén pre­sen­tes en nues­tra empresa. Es­to nos ha­rá atrac­ti­vos, buscados y los te­mas de con­ver­sa­ción de­ja­rán la pers­pec­ti­va del con­flic­to con­ti­nuo pa­ra ir por aque­lla de la me­jo­ra sos­te­ni­da.

Jun­tos. El sen­ti­do de equi­po y la re­tri­bu­ción acor­de a la mo­ti­va­ción son ras­gos tí­pi­cos de un pro­yec­to vi­vo.

Fer­nan­do Preu­mayr

Es con­sul­tor en Re­cur­sos Hu­ma­nos y da cla­ses de Com­por­ta­mien­to Hu­mano en el Pro­gra­ma de Agro­ne­go­cios de la Uni­ver­si­dad Aus­tral.

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