El desafío de la in­te­gra­ción: que na­die se que­de afue­ra

Pa­ra que los em­plea­dos se sien­tan par­te de la em­pre­sa agro­pe­cua­ria es ne­ce­sa­rio, pri­me­ro, “ha­cer­los par­te”, dar­les es­pa­cios pa­ra par­ti­ci­par e in­te­grar­se.

Clarin - Revista Rural - - Legislacion - Fer­nan­do Preu­mayr Es consultor pri­va­do y pro­fe­sor de Com­por­ta­mien­to Hu­mano en el Pro­gra­ma de Agro­ne­go­cios de la Uni­ver­si­dad Aus­tral.

A ve­ces, con so­lo lle­gar y re­co­rrer un po­co una em­pre­sa po­de­mos sen­tir en el am­bien­te cuan in­vo­lu­cra­da es­tá la gen­te. Las con­ver­sa­cio­nes, los te­mas que se abor­dan, el tono y el tra­to en­tre la gen­te di­cen mu­cho. Nos habla de qué va­lo­res y su­pues­tos do­mi­nan, las re­glas de jue­go, o “có­mo se ha­cen las co­sas aquí”. En otras pa­la­bras, de la cul­tu­ra de la em­pre­sa y la gen­te que la con­du­ce.

Más allá de los de­seos, ve­mos có­mo efec­ti­va y con­cre­ta­men­te se ma­ne­ja la gen­te en la dia­ria, en lo co­ti­diano. Esa es, en­ton­ces, la reali­dad so­bre la que se cons­tru­ye y se edi­fi­ca en el tra­ba­jo.

En­tre las co­sas que se va­lo­ran en to­das las em­pre­sas, sin ex­cep­ción, es­tán la ne­ce­si­dad de la mo­ti­va­ción y el com­pro­mi­so de las per­so­nas. Sin em­bar­go, sue­le ol­vi­dar­se que es­to es una con­se­cuen­cia de có­mo ellas son tra­ta­das y li­de­ra­das. Pa­ra que nues­tra gen­te se sien­ta par­te de­be­mos, pri­me­ro, ha­cer­los par­te, dar­les es­pa­cios pa­ra par­ti­ci­par e in­te­grar­se. Si no los crea­mos, es­tos no sur­gen so­los.

El ca­mino pa­ra sa­lir es, co­mo ya se­ña­la­mos, crear es­pa­cios de par­ti­ci­pa­ción e in­vo­lu­cra­mien­to. An­dar es­te ca­mino im­pli­ca un pro­ce­so de ca­rác-

ter cre­cien­te que des­cri­bi­mos a tres ni­ve­les di­fe­ren­tes, ne­ce­sa­rios y com­ple­men­ta­rios: in­for­ma­ti­va, con­sul­ti­va y re­so­lu­ti­va. A. Par­ti­ci­pa­ción con la pre­sen­cia, el ni­vel in­for­ma­ti­vo. Con­sis­te en dar a co­no­cer ha­cia dón­de va­mos, qué planes tenemos, por dón­de es­ta­mos ca­mi­nan­do. Re­quie­re el es­fuer­zo de ha­cer vi­si­ble la di­rec­ción que he­mos de­ci­di­do to­mar. Es­to tam­bién es mar­car un con­tex­to, dar­le a la gen­te un ho­ri­zon­te pa­ra su tra­ba­jo. Es po­ner­le un mar­co de re­fe­ren­cia pa­ra que se­pan adón­de van a pa­rar sus es­fuer­zos dia­rios. Cuan­to más con­cre­to el plan, más fá­cil de ba­jar a tierra y mos­trar­les su in­ser­ción. B. Par­ti­ci­pa­ción con la opi­nión, el

ni­vel con­sul­ti­vo. Aquí da­mos otro pa­so, ya que en es­te ca­so pe­di­mos opi­nión, con­sul­ta­mos. ¿So­bre qué? So­bre to­do aque­llo que tie­ne que ver con el tra­ba­jo de ca­da uno y se vin­cu­la con su res­pon­sa­bi­li­dad. Aquí se pre­gun­ta con­cre­ta­men­te: ¿qué opi­nan de…? ¿Có­mo ha­rían pa­ra? ¿Qué les pa­re­ce es­ta for­ma de...? Es­tas pre­gun­tas se dan en otro ám­bi­to que es el pro­pio gru­po de tra­ba­jo y en la ta­rea de ca­da día. Pe­di­mos opi­nión so­bre có­mo en­ca­ra-

rían las co­sas pa­ra con­se­guir los ob­je­ti­vos que an­tes in­for­ma­mos. Par­ti­mos de la ba­se que quien es­tá más cer­ca del pro­ble­ma pue­de te­ner más ele­men­tos pa­ra apor­tar pa­ra una so­lu­ción. Una co­sa es ele­men­tal: quien opi­na y jue­ga su cri­te­rio no pue­de ha­cer­se el dis­traí­do des­pués. Quien se in­vo­lu­cra vo­lun­ta­ria­men­te di­fí­cil­men­te ten­ga una ac­ti­tud irres­pon­sa­ble lue­go.

Así co­mo lo an­te­rior mar­ca un con­tex­to, es­to per­mi­te que las per­so­nas sien­tan real­men­te que son te­ni­dos en cuen­ta, que su opi­nión va­le y sir­ve pa­ra me­jo­rar la em­pre­sa. C. Par­ti­ci­pa­ción con la ac­ción, el ni

vel re­so­lu­ti­vo. Es­te es el úl­ti­mo es­ca­lón. Se re­fie­re só­lo a aque­llas co­sas que co­rres­pon­de a ca­da uno re­sol­ver en el día a día. La pre­gun­ta se invierte y es más bien ¿có­mo vas a ha­cer...? ¿Có­mo pen­sas­te re­sol­ver es­te pro­ble­ma...? Es el pun­to en que se asu­me ple­na­men­te una ta­rea y se to­man las de­ci­sio­nes del ca­so. No se in­te­rro­ga sino que se pre­gun­ta el có­mo. Apues­ta a la au­to­no­mía per­so­nal aun­que im­pli­que un ries­go. No sig­ni­fi­ca que no se de­ba dis­cu­tir, pero una vez dis­cu­ti­do se de­le­ga su eje­cu­ción y se con­fía.

Con es­tos tres as­pec­tos es po­si­ble cam­biar el ni­vel de par­ti­ci­pa­ción de la gen­te y es el prin­ci­pio de un cambio de cul­tu­ra en la em­pre­sa. ¿Qué es lo que cam­bia en­ton­ces? - Se­rá po­si­ble que to­dos va­yan vien­do más cla­ro qué se bus­ca.

- Co­no­ce­rán planes, re­cur­sos, me­tas, di­fi­cul­ta­des.

- Po­drán ver qué se es­pe­ra de ellos en lo par­ti­cu­lar.

- Ten­drán opor­tu­ni­dad de ha­cer co­no­cer su opi­nión de co­sas que ha­cen di­rec­ta­men­te a su tra­ba­jo.

- Su crea­ti­vi­dad ten­drá un ca­nal con­cre­to pa­ra apor­tar va­lor. - Se sen­ti­rán te­ni­dos en cuen­ta. - Se po­drá de­tec­tar po­ten­cia­li­da­des ocul­tas en el equi­po de gen­te.

- Se po­drá ha­cer res­pon­sa­ble a ca­da uno por su bo­ca pro­pia.

- Se­rá po­si­ble dar uni­dad de cri­te­rio a las de­ci­sio­nes.

La par­ti­ci­pa­ción no es una pó­ci­ma má­gi­ca, só­lo un me­dio ne­ce­sa­rio pa­ra po­ner en mar­cha un cambio en la di­ná­mi­ca de fun­cio­na­mien­to. Si cam­bia­mos el ni­vel de par­ti­ci­pa­ción da­mos un pa­so ade­lan­te en la for­ma de ata­car y so­lu­cio­nar los pro­ble­mas con que nos en­fren­ta­mos a dia­rio. Las em­pre­sas no son una de­mo­cra­cia, no se tra­ta de po­ner por de­lan­te la opi­nión de la ma­yo­ría, in­de­pen­dien­te­men­te de las je­rar­quías.

La au­to­ri­dad es­tá pa­ra ser ejer­ci­da, pero in­te­li­gen­te­men­te, co­mo ge­ren­te o lí­der de un equi­po de cu­yos re­sul­ta­dos se­re­mos ple­na­men­te res­pon­sa­bles. Cuan­do nues­tra gen­te fra­ca­sa so­mos no­so­tros quie­nes de al­gu­na ma­ne­ra he­mos fra­ca­sa­do por no sa­ber con­du­cir­los.

Los ries­gos de au­men­tar la par­ti­ci­pa­ción y abrir el jue­go ra­di­can en nues­tra pro­pia for­ma de con­du­cir la em­pre­sa. Se aca­ba el sí porque sí, se de­be apren­der a acep­tar otros pun­tos de vis­ta, ser ca­paz de fle­xi­bi­li­zar el cri­te­rio sin di­luir res­pon­sa­bi­li­da­des. En mu­chos ca­sos cho­ca­re­mos con­tra vie­jas for­mas de ma­ne­jar­nos, con­tra las pro­pias in­se­gu­ri­da­des. Es­te pa­so no sig­ni­fi­ca dar­le el ma­ne­jo de las co­sas al per­so­nal, so­lo bus­car una in­te­gra­ción de in­tere­ses que re­sul­ta bá­si­ca si que­re­mos cre­cer.

En ca­so de no po­der su­pe­rar es­tos mie­dos, de no ser ca­pa­ces de abrir el jue­go, el re­sul­ta­do vi­si­ble en las per­so­nas se ha­rá evi­den­te en dis­tin­tos sín­to­mas co­mo:

- La es­ca­sa o nu­la par­ti­ci­pa­ción en los pro­yec­tos de la em­pre­sa

- El sín­dro­me de bus­car cul­pa­bles más que re­sol­ver pro­ble­mas

- El no sen­tir­se con­si­de­ra­do, con los jui­cios y pre­sun­cio­nes que es­to dis­pa­ra, el des­bor­de de la ima­gi­na­ción y, fi­nal­men­te, la vic­ti­mi­za­ción

Es­te es el cos­to de no to­mar ries­gos, que to­do si­ga igual, to­tal... Si no ofre­ce­mos opor­tu­ni­da­des de in­ter­ven­ción con­cre­tas nun­ca sa­bre­mos lo que pien­sa nues­tra gen­te y se­gui­re­mos así una lar­ga par­ti­da de pó­ker, un jue­go don­de na­die quie­re mos­trar sus car­tas y so­lo es­pe­ra que­dar del la­do ga­na­dor, en el que el cálcu­lo y la es­pe­cu­la­ción por la ju­ga­da aje­na su­pera el re­sul­ta­do de con­jun­to y brin­da nu­las po­si­bi­li­da­des de me­jo­rar. En de­fi­ni­ti­va, un jue­go de su­ma ce­ro.

En equi­po. Los desafíos ge­ren­cia­les mu­chas ve­ces im­pli­can cam­bios pro­fun­dos en la cul­tu­ra de la em­pre­sa y en la for­ma de con­duc­ción.

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