Cla­ves pa­ra trans­for­mar el con­flic­to en opor­tu­ni­dad

El es­pe­cia­lis­ta Fernando Preu­mayr po­ne en la lu­pa las cua­li­da­des del lí­der pa­ra re­ver­tir si­tua­cio­nes.

Clarin - Revista Rural - - Sumario - Fernando Preu­mayr Es con­sul­tor pri­va­do y pro­fe­sor de Com­por­ta­mien­to Hu­mano en el Pro­gra­ma de Agro­ne­go­cios de la Uni­ver­si­dad Aus­tral.

La vi­da de las em­pre­sas trae im­plí­ci­ta la exis­ten­cia de con­flic­tos, y si nos to­ca ges­tio­nar las mis­mas ne­ce­sa­ria­men­te de­be­re­mos es­tar dis­po­ni­bles pa­ra re­sol­ver­los.

Pe­ro, ¿de qué hablamos cuan­do nos re­fe­ri­mos a los con­flic­tos?

Sen­ci­lla­men­te, son aque­llos que sur­gen del ro­ce en la con­vi­ven­cia, los que se dan por el cho­que en­tre las di­fe­ren­tes ma­ne­ras de ver la reali­dad, juz­gar­la o ac­tuar.

Es di­fí­cil con­ce­bir un am­bien­te que no ten­ga ma­len­ten­di­dos, o ri­va­li­dad de per­so­na­li­da­des, cier­tas cuo­tas de egoís­mo o in­tere­ses per­so­na­les que sen­ci­lla­men­te pro­vie­nen de ex­pec­ta­ti­vas di­fe­ren­tes. La na­tu­ra­le­za hu­ma­na nos di­ce que así so­mos y así ac­tua­mos. Si su­ma­mos a la ten­sión del tra­ba­jo las obli­ga­cio­nes y la pre­sión que im­pli­ca to­mar de­ci­sio­nes, es­tas ac­ti­tu­des se po­ten­cian y de­ri­van en con­flic­tos.

No po­cos de ellos son lle­va­dos al te­rreno de lo per­so­nal y se to­man con tal dra­ma­tis­mo que nos afec­tan par­ti­cu­lar­men­te. Así, cues­tio­nes que tie­nen que ver con lo la­bo­ral y co­ti­diano se me­ten sin pe­dir per­mi­so en nues­tro mun­do in­te­rior. Ter­mi­na­mos in­vo­lu­cra­dos emo­cio­nal­men­te la ma­yo­ría de las ve­ces sin to­mar pers­pec­ti­va (co­mo se­res emo­cio­na­les que a ve­ces ra­zo­nan) y en es­ta mez­cla de razón y emo­ción per­de­mos la ob­je­ti­vi­dad.

Aho­ra, si nues­tro rol en la ges­tión del equi­po es la de me­diar o in­ter­ce­der, es im­pres­cin­di­ble re­cu­pe­rar, al me­nos en par­te, es­ta ob­je­ti­vi­dad. Hay que sa­lir de la tram­pa del jui­cio pro­pio so­bre lo que ocu­rre ¿Có­mo co­la­bo­rar en fa­ci­li­tar la sa­li­da a otros si es­ta­mos den­tro del mis­mo pro­ble­ma to­man­do par­ti­do? Es el mo­men­to de mo­ver­nos del lu­gar del juez que opi­na al de tes­ti­go que to­ma otra po­si­ción, que ob­ser­va y re­la­ta. De de­jar las va­lo­ra­cio­nes y de­di­car­nos a ob­ser­var, es­cu­char y ve­ri­fi­car más que juz­gar. Es el mo­men­to de pre­gun­tar con in­te­li­gen­cia y cri­te­rio pa­ra com­pren­der, don­de te­ne­mos que con­ver­tir­nos en una es­pe­cie de es­pe­jo pa­ra ayu­dar a los de­más a ver qué es­ta pa­san­do y de dón­de vie­nen las di­fe­ren­cias que hi­cie­ron ex­plo­tar una si­tua­ción que ter­mi­na en pro­ble­ma.

In­da­gar en cuá­les son las par­tes, cuál es el con­flic­to, có­mo fue­ron las reac­cio­nes de uno y de otro y qué con­se­cuen­cias pue­de te­ner. Mo­men­to pa­ra que ayu­de­mos a los par­ti­ci­pan­tes a iden­ti­fi­car qué bus­can o ne­ce­si­tan, don­de di­fe­ren­cia­mos las po­si­cio­nes, bus­ca­mos los ar­gu­men­tos, iden­ti­fi­ca­mos los in­tere­ses.

Gran par­te de las desave­nen­cias que sur­gen en nues­tro am­bien­te de tra­ba­jo sue­len es­tar ata­das a la di­fi­cul­tad que ma­ni­fes­ta­mos las per­so­nas pa­ra po­ner­nos en el lu­gar del otro. Nues­tra in­ca­pa­ci­dad pa­ra tra­tar de en­ten­der un po­co más có­mo pien­san o ha­cen los que nos ro­dean. Ser ca­pa­ces de di­fe­ren­ciar lo que ocu­rre, lo que es y lo que pa­re­ce. Po­ner es­ta cuo­ta de em­pa­tía jue­ga un rol cen­tral en fa­ci­li­tar la re­so­lu­ción de con­flic­tos.

La cla­ve en las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les pa­sa en gran me­di­da por re­co­no­cer­nos en ellas: cuán­to apor­ta­mos, cuán­to res­ta­mos, en qué me­di­da los pre­jui­cios, los sen­ti­mien­tos an­te­rio­res, las sim­pa­tías o an­ti­pa­tías con­di­cio­nan nues­tros jui­cios o los ti­ñen de una gran sub­je­ti­vi­dad. La ac­ti­tud de asu­mir y en­fren­tar las di­fe­ren­cias, apren­der a con­vi­vir con ellas y sa­ber que inevi­ta­ble­men­te ge­ne­ra­rán cho­ques nos abre puer­tas y a la vez nos di­ce que tam­bién se con­vier­ten en opor­tu­ni­da­des.

Ca­da con­flic­to, con lo que tie­ne de cier­to y de fal­so, es eso: una opor­tu­ni­dad, que si sa­be­mos re­sol­ver­la nos di­rá mu­cho de no­so­tros y de los que nos ro­dean. Es co­mo un es­pe­jo don­de me re­fle­jo y pue­do ana­li­zar dón­de es­toy pa­ra­do, qué quie­ro y que no quie­ro.

Con es­ta mi­ra­da di­fe­ren­te nos acer­ca­mos a un pun­to de in­fle­xión, es­ta­mos a un pa­so de cam­biar el en­fo­que a par­tir de con­ver­sa­cio­nes don­de es po­si­ble ex­plo­rar las ex­pec­ta­ti­vas, los in­tere­ses y preo­cu­pa­cio­nes de nues­tra gen­te. Sin mie­do a char­lar fran­ca­men­te con los co­la­bo­ra­do­res.

El ti­po de pro­ble­mas que se dan en el am­bien­te la­bo­ral nos ha­bla de có­mo es nues­tra or­ga­ni­za­ción, nues­tra em­pre­sa. Las con­ver­sa­cio­nes que se dis­pa­ran, si son cons­truc­ti­vas, se­rán las que nos per­mi­tan pa­sar de ame­na­za a opor­tu­ni­dad. Pa­ra eso hay que in­ter­ve­nir, ac­tuar, ser proac­ti­vos ya que los acuer­dos o los con­sen­sos no se dan es­pon­tá­nea­men­te.

Lo la­bo­ral y co­ti­diano se me­te sin pe­dir per­mi­so en nues­tro mun­do in­te­rior

Pre­gun­tar­nos: ¿Por qué sal­tan chis­pas en mi equi­po? ¿Cuál es el ti­po de con­flic­to más fre­cuen­te? ¿En­tre quie­nes se da? ¿Hay mo­ti­vos cier­tos o so­lo es una su­ma de pa­re­ce­res? ¿En qué de­ri­van? ¿Cuán­to se pro­lon­gan? ¿Qué opor­tu­ni­da­des me brin­dan es­tas cir­cuns­tan­cias pa­ra sa­car te­mas que hay que tra­tar?

Per­der el mie­do a la fric­ción, a las di­fe­ren­cias y mos­trar­las de otra for­ma, co­mo di­ver­si­dad que nos abre la ca­be­za y nos amplia el pa­no­ra­ma. Pri­me­ro en no­so­tros, des­pués en los de­más. ¿Es­ta­mos pre­pa­ra­dos pa­ra tra­ba­jar en nues­tra pro­pia mi­ra­da, en nues­tros jui­cios pre­vios, en nues­tro tem­pe­ra­men­to?

He­mos afir­ma­do al­gu­na vez que li­de­rar es mi­rar más le­jos y ca­mi­nar jun­to a los nues­tros. En la ges­tión de con­flic­tos y su trans­for­ma­ción en opor­tu­ni­da­des de­be­mos tam­bién es­tar un pa­so ade­lan­te.

Diá­lo­go. Gran par­te de las desave­nen­cias que sur­gen en el am­bien­te de tra­ba­jo sue­len es­tar ata­das a la di­fi­cul­tad que ma­ni­fes­ta­mos las per­so­nas pa­ra po­ner­nos en el lu­gar del otro.

Ha­ble­mos. Per­der el mie­do a las di­fe­ren­cias y mos­trar­las co­mo di­ver­si­dad nos amplia el pa­no­ra­ma.

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