Fabián Rodríguez Suárez Managing partner de Horwath HTL/
“Se viene un crecimiento de calidad en el área de inversiones en turismo”
EL PERFIL DEL INVERSOR LOCAL
“Las grandes cadenas internacionales no hacen su inversión directa. Hay que articularlas bien con los empresarios locales”
Ex responsable de Hilton en el cono sur, el ejecutivo ahora dirige la filial de la consultora focalizada en asesoramiento estratégico en la industria hotelera
En 1915, los húngaros Ernst y Edmund Horwath fundaron Horwath & Horwath en Nueva York. La firma, originalmente, se focalizó en la industria de la hospitalidad. Más de un siglo después, Crowe Global -formada a partir de su fusión con Crowe, en 1991- es el octavo grupo de servicios profesionales del mundo, con más de 200 firmas en 130 países. Esa herencia, ese ADN vinculado con el turismo, es una de las manzanas que tentó a Fabián Rodríguez Suárez. A fines del año pasado, asumió como mana
gingdirector de Horwath HTL, filial de la em-presa de consultoría en el negocio hotelero y gastronómico del grupo en el país. Licenciado en Economía (UBA), con un
master en Finanzas (UTDT) y una especialización en Negociación y Manejo de Conflictos (Esade, Barcelona), el ejecutivo tiene 20 años de trayectoria. Ex Accor, viene de Hilton, donde lideró la expansión del portfolio de marcas y hoteles de la cadena en el Cono Sur de América. También, trabajó en la rama inmobiliaria de Cencosud.
En su nueva función, Rodríguez Suárez asesorará estratégicamente a inversores y empresas del sector, en cuyo potencial no duda, pese a la nebulosa de corto plazo.
“Lo que viene es un crecimiento de calidad y de protagonismo en el área de inversiones en turismo”, asegura.
—¿Cómo se compatibiliza ese pronóstico con la incertidumbre a corto plazo que, para un inversor, ofrece hoy la economía del país?
—En turismo, las inversiones de gran escala se piensan a 10 o 15 años. Si uno hace una ra
diografía de los proyectos turísticos, la mayoría son de empresarios locales. Deben entender por qué vale la pena hacer un análisis de viabilidad de su negocio. Identificar si la locación y el formato son los correctos. Si el análisis está bien hecho, el negocio va a ser sustentable.
—¿Pero la coyuntura no conspira contra esa visión inversora a largo plazo?
—Al contrario, puede ser una oportunidad. La Argentina tiene el famoso tema de su restricción externa. El turismo es la tercera o cuarta actividad generadora de divisas. Con un trabajo consistente, ese volumen se puede duplicar o triplicar, independientemente de la devaluación.
—¿Cómo pega en la ecuación de inversión la situación actual del dólar? Además de la devaluación, es de suponer que el virtual desdoblamiento propiciaría las inversiones en turismo receptivo.
— La variable tipo de cambio juega. Es cierto. Pero, en este negocio, prefiero hablar de tiempos de repago.
—¿Cuál es, entonces, el retorno de inversión que hoy ofrece la Argentina?
—En lo que es construcción de hotelería, por ejemplo-, deberíamos estar en torno a un retorno de 7,5% a 11%, neto de impuestos. Si se logra ese retorno entre 9 y 11 años, está bien.
—¿Cómo se logra?
—Hay una necesidad en la Argentina: estructurar negocios. Existen buenos proyectos sin financiamiento y gente deseando invertir dinero, a una tasa no blindada pero sí con cierto resguardo frente a la inflación, la volatilidad política y las fluctuaciones de tipo de cambio. Un desafío es articularlos. Ahora bien, ¿por qué una zona no atrae carpetas? El primer punto es la falta de financiamiento. Si bien hay provincias que, en turismo, quieren ser capital-friendly, en la región, el país compite contra Perú, Colombia o Chile, que financian hasta el 50% de un proyecto, en moneda local. Y la Argentina, además, tiene un déficit en cómo presenta a sus destinos.
—¿Cómo es eso?
—Desde el punto de vista marcario, hay un trabajo de generación de destino, o de mejoría como destino turístico, muy importante por hacer. Al país, llegan unos 6 millones de turistas por año. Pero el 66% proviene de la región. Hace falta alcanzar un mejor equilibrio. Hoy, nadie piensa, por ejemplo, en cómo atraer a los chinos. En el mundo, hay lugares a los que la gente va igual. Están de paso. La Argentina, en cambio, no. Por eso, necesita posicionarse, venderse, desde algún lugar. Su lejanía es una desventaja. Estamos lejos de los grandes centros emisores de turistas con alto poder adquisitivo. En los países donde no hay financiamiento, no sólo hay que ser creativo. También, entender las necesidades.
—Se habla de la falta infraestructura y, en turismo, eso significó problemas de conectividad. ¿Las low-cost son un principio de solución?
—Es cierto: no puede haber turismo sostenido sin infraestructura. No tengo claro si el debate es sobre las low-cost. Sí que la Argentina necesitaba una mejora superlativa de su conectividad. Hasta diciembre de 2015, yo no podía hacer reuniones por falta de vuelos. Eso mejoró. En varios destinos, aumentó la frecuencia. Pero, si se habla de conectividad, aún hay trabajo por hacer. Los destinos que no son rentables no tienen más frecuencias. Algunos, ni oferta, directamente.