Cómo innovan las que innovan
GESTIONAR LA INNOVACIÓN ES UNO DE LOS PILARES FUNDAMENTALES DE LAS EMPRESAS QUE BUSCAN ESTAR A LA VANGUARDIA. EL CAMINO QUE RECORREN LAS IDEAS HASTA LLEGAR AL MERCADO, LA ESCUCHA ACTIVA DE CLIENTES Y EMPLEADOS, Y LA RECETA DE AQUELLAS QUE CUENTAN CON UNA
La estrategia de las empresas para gestionar la innovación puertas adentro. Departamentos, procesos y la importancia de cambiar la cultura.
UUn proceso vertiginoso, con pruebas, errores, cambios, mejoras, y que todo el tiempo demanda seguimiento. Es algo similar a estar todo el tiempo en “modo beta”. Así definen las empresas cómo hacen para gestionar las ideas disruptivas y generar una cultura innovadora en la organización, algo que sin duda empieza en lo más alto de la pirámide corporativa. La mayoría tiene procesos establecidos y modelos de governance pensados alrededor de la innovación, pero lo cierto es que no hay una regla establecida y efectiva.
Para Ariel Fleichman, socio de Strategy& en PWC Argentina, que trabaja en consultoría estratégica y de innovación, “no hay una receta segura”. “Hay muchas empresas que tienen una gerencia de innovación, algunas lo trabajan desde sus departamentos de investigación y desarrollo, y otras adoptan procesos globales que involucran a toda la organización”, cuenta el ejecutivo. Y añade: “Pero la innovación no es suerte ni azar; es parte de un proceso donde la compañía define su estrategia de negocios y qué rol juega la innovación”. A partir de ahí, se ejecuta de distintas formas. Por ejemplo, si la estrategia es ofrecer productos a menor costo, la innovación se centrará en el proceso productivo. Si, en cambio, se apunta a llegar con productos novedosos al consumidor, el proceso parte de la escucha del cliente. “Cada empresa tiene que hacer la innovación a su medida”, refuerza.
En Cervecería y Maltería Quilmes, la innovación se trabaja por áreas: cada departamento tiene un área que se dedica a buscar opciones de mejora. Pero, en busca de ir más allá, Federico Espinosa ocupa el rol de director de Crecimiento Disruptivo y tiene bajo su ala el corporate venture capital ZX Ventures, que invierte a través de su aceleradora Eklos o incuba negocios que están separados de la compañía. El proceso es muy estructurado. Todo comienza con una necesidad de
los clientes o oportunidad y a partir de ahí la compañía define un founder que se dedica full time a validar que el problema existe, que es grande y tiene impacto, y que vale la pena resolverlo. “Es un estadio pre seed, y luego un board decide si pasa a estadio seed o se frena”, describe Espinosa, que explica que ya en ese punto se arma un equipo de trabajo y un presupuesto por seis meses para crear un prototipo. Y añade: “Ese equipo tiene total independencia de trabajo. Tenemos un pipeline de ideas enorme porque el 10% termina en un producto o servicio concreto que llega al mercado”. Las últimas etapas consisten en encontrar un motor de crecimiento, realizar inversiones para que funcione y hacerlo crecer. “Empezamos con esta estrategia hace cinco años y hoy tenemos un proceso muy estandarizado para que las ideas lleguen a buen puerto”, confirma. Entre los proyectos que resultaron de esta estrategia, el ejecutivo destaca el caso de Siempreencasa, una plataforma de suscripción de bebidas –una de las inversiones más grandes de la cervecera–, que este año multiplicó su volumen por 20. Además, menciona el caso del vino en lata, Blasfemia, y Appbar, el delivery de bebidas.
A fines de 2019, Strix by Lojack, la compañía de rastreo vehicular, designó a Fernando Valenzuela como gerente de Innovación. El ejecutivo se incorporó al equipo formalizando una tarea que solía llevar el área de I+D, que funciona desde el año 2000. “El área no solo ve los desarrollos sino también la dinámica de toda la compañía, en un trabajo conjunto con Recursos Humanos e Ingeniería. La mayor responsabilidad es el liderazgo en la implementación de las estrategias de innovación para el desarrollo de productos y servicios”, cuenta. Y añade: “Reinventamos los servicios de Lojack evolucionando hacia una empresa de innovación que sea un partner generador de Big Data. De esta manera, podemos descentralizar la innovación y acelerar el proceso de creación y transformación del valor”. En este sentido, uno de los puntos clave es trasladar a toda la organización esa “forma de pensar” en la in
Ariel Fleichman, Socio de Strategy& en PWC Argentina.
novación. Para lograrlo, la empresa implementó nuevas modalidades de trabajo con formatos de células interdisciplinarias, herramientas de metodologías ágiles y objetivos comunes que incluyen en el centro el aprendizaje continuo de sus experiencias. “Un punto clave es desarrollar ambientes de trabajo en los cuales las personas no tengan miedo a equivocarse y se gestione eficientemente la resistencia al cambio y a la ambigüedad propia de los contextos de incertidumbre”, dice Valenzuela.
En este sentido, Fleichman, de Strategy&, asegura que hoy la innovación es “en red y está descentralizada”. Por eso la apuesta de las compañías se centra en crear una cultura innovadora: establecer procesos de escucha de ideas, darles seguimiento y hasta hacer una prueba friends and family entre sus empleados. “Eso hace que todos se sientan un poco parte y se hagan dueños del resultado”, destaca. En este punto, uno de los ejes principales es la colaboración: muchas ideas están dispersas en la organización y hasta en la cabeza de los clientes.
Blue Star Group, la compañía madre de marcas como Todomoda e Isadora, creó a principios de 2020 el área de innovación. “Incluye a los departamentos de operaciones y tecnología con el objetivo de simplificarles la vida a nuestras clientes”, cuenta Rafael Sánchez, Chief Operating Officer (COO) de la firma. Desde su rol, es el principal responsable de la innovación y de lograr que los procesos sean más participativos con distintos niveles de expertise, para lograr una idea que funcione y que sea implementable. Para él, hay dos momentos clave: pensar el qué y el cómo entre todas las áreas involucradas. Luego, las ideas pasan a un pipeline y se hace un estudio de prefactibilidad con las áreas de desarrollo y tecnología. “Ahí es un hacer, deshacer y mejorar todo el tiempo. Eso nos ayuda a entender la necesidad y se va perfeccionando”, sintetiza. Con este enfoque, para su brand Isadora armó una tienda virtual. La idea surgió tras entender que en la web las clientas podían comprar un producto, pero no lograban ver la colección entera. En 2020, la venta online se multiplicó por 15, muy por encima del promedio de la industria. “Para nosotros la innovación no es pensar en nuevas tecnologías; es entender la necesidad que tienen nuestros clientes. En ese camino, muchas veces la tecnología tiene la solución”, cuenta Sánchez, que
Germán Nolli, Head of Strategic Planning and Business Development de Holcim Argentina.
destaca que están trabajando sobre streaming para posibilitar que las clientas puedan comprar con amigas en simultáneo y puedan interactuar con la vendedora del punto de venta.
En el caso de Holcim Argentina, la posición de Germán Nolli como Head of Strategic Planning and Business Development funciona como un catalizador de la innovación. Desde su rol busca darle continuidad a la estrategia global del grupo Lafargeholcim y a su plan de expansión. “Sabemos que haciendo más de lo mismo no vamos a cumplir las metas. Necesitamos proveer nuevas soluciones”, asegura. Así, desde 2018 –el punto inicial de este proceso–, la cementera lanzó más productos que en sus 88 años de historia entre cales, cementos, hormigones y ligantes hidráulicos. “Fueron más de 20 productos y cada uno demandó mucho esfuerzo e inversión, pero hoy vemos los resultados”, cuenta. Como parte de este proceso, comenzó a jugar en el mercado de pegamentos, un segmento que Nolli define como “vertiginoso”. “Para una empresa cementera, con un producto muy estándar y tradicional, innovar y pensar cosas distintas es un desafío”, cuenta. Como parte de esta visión innovadora, se gestó la idea de Agrovial, un ligante hidráulico para estabilizar suelos y caminos rurales fundamentalmente en la pampa húmeda y el litoral del país. Todo surgió en el Centro de Investigación y Desarrollo de Holcim, donde trabajan unas 30 personas. Nolli cuenta que pasó de ser un centro técnico y de asesoría a grandes proyectos a convertirse en la “cuna” de la innovación en la empresa con la nueva estrategia. “Hay mucha escucha del cliente, de entender sus necesidades a través de metodologías ágiles y pensar en productos a la medida de sus requerimientos”, cuenta.
También en una de las industrias “duras”, Andrés Costa ocupa la posición de gerente ejecutivo de Estrategia y Mejora Continua de Arcelormittal Acindar. A fines de 2018 inició un proceso focalizado en lograr mayor protagonismo de las personas y generar una mentalidad de dueño en una empresa. “Con todo eso, estructuramos la forma de gestionar para que haya una cadencia que incentive a cada uno a proponer ideas e iniciativas. Y, después, dar seguimiento para que puedan ejecutarse y agregar valor”, asegura. Para Costa la innovación son también pequeñas mejoras y no es exclusivo para grandes proyectos. Por eso, en el área de planta, implementó un sistema para que cada operario pueda escanear un QR y cargar una iniciativa de mejora. “Ahí surgen ideas muy diversas: desde mejoras que aplican propiamente al puesto de trabajo hasta grandes iniciativas que demandan inversiones importantes”, destaca.
En Barbieri, la compañía de soluciones constructivas para obras sustentables, la innovación se trabaja con un comité, con el objetivo de pensar out of the box integrando a todas las áreas. Juan Francisco Barbieri, líder de Innovación y Sustentabilidad, explica que el comité comenzó a funcionar en mayo de 2020, lo conforman referentes de cada área y se reúne una vez por mes. “Tenemos un pipeline de ideas que surge a través de un buzón, y el comité analiza si se avanza en el proyecto”, detalla sobre la iniciativa que busca nuevos productos y procesos para aplicar al negocio.
Rafael Sánchez, Chief Operating Officer de Blue Star Group.
PROHIBIDO PARAR (DE PENSAR)
Sabina Schneider, Business Hacker de Globant.
El 2020 fue sin duda un gran catalizador de innovación. Así lo entienden desde las empresas que tuvieron que adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas. En este contexto, hay sectores que por su dinámica particular requieren más que otros de la innovación. Todo lo que tiene que ver con el mundo financiero, por caso, se encuentra en un punto de inflexión. La irrupción de las nuevas tecnologías –como las billeteras virtuales, los pagos electrónicos y hasta los nuevos hábitos del consumidor– obliga a las empresas a dar un plus en busca de mantenerse a la vanguardia. Hernán Corral, CPO de Naranja X, destaca que el proceso siempre arranca con un problema. A partir de ahí se busca “desmenuzarlo”. “Entender cómo y por qué sucede, cómo se podría evitar y las distintas alternativas que podrían funcionar para solucionarlo”, destaca. En su caso, el gran trabajo se centró en crear una cultura innovadora en la compañía. “Cada área aporta su granito de arena, es un proceso muy colaborativo, y la innovación
es un objetivo de todas las personas en la firma”, enfatiza Corral.
Patricio Neffa, director de Innovación y Proyectos de Genneia, define la innovación como “valorizar creaciones”. El ejecutivo cuenta que la compañía tuvo su origen en el gas y ya se reinventó tres veces a lo largo de la historia. En este contexto, en noviembre del año pasado, encaró el desafío de liderar una dirección de Innovación y Desarrollo (que incluye a las áreas de ingeniería y de proyectos). “Estamos en plena fase de definición de la metodología, procesos y estructura transversal. Los fundamentos se basarán en las mejores prácticas del sector: integrar equipos variados, en forma temprana, generando propuestas valorizadas (no solo ideas), darles autonomía de acción y promover la creación, brindar herramientas adecuadas y premiar la innovación”, destaca.
En el caso de Globant, tiene un studio –una especie de departamento– que se llama Business Hacking. Sabina Schneider, business hacker, explica: “Hasta hace algunos años se armaban laboratorios de innovación y estaba buenísimo, pero muchas veces los productos no llegaban al mercado y al mismo tiempo no generaba cultura innovadora puertas adentro”, cuenta. Con ese horizonte, Globant decidió cambiar la estrategia: poner al empleado y al cliente en el centro con un enfoque de innovación aplicada. “Se trabaja con una metodología experimental de hipótesis: recabamos los puntos de dolor y trabajamos con todas las áreas, con equipos multidisciplinarios, para encontrar la mejor solución, que deriva en la creación de prototipos”, asegura. Schneider destaca como modelo el proceso de creación de Starmeapp, la plataforma colaborativa desarrollada para ayudar a las organizaciones a fortalecer su cultura corporativa, que surgió de la necesidad puntual de los founders de estar más cerca de sus empleados. “El modelo multidisciplinario y de agile que implementamos con el proyecto fue clave para toda la gestión que tenemos hoy”, asegura. Para eso, se apoya mucho en la plataforma Takepart, donde los empleados pueden proponer ideas para el mercado o para procesos internos, y votar las que les resultan más atractivas para que la empresa después pueda invertir en un prototipo.
En el retail, desde Carrefour creen que una de las claves es escuchar al cliente, quien muchas veces facilita innovaciones que luego salen al mercado. “Desde sugeren
Federico Espinosa, director de Crecimiento Disruptivo de Cervecería y Maltería Quilmes.
cias que se hacen a través de las líneas de cajas hasta redes sociales y los tradicionales focus groups”, cuenta Francisco Zoroza, director de Asuntos Corporativos de la cadena francesa. A partir de ahí empieza un trabajo que involucra a todas las áreas, sobre todo cuando las innovaciones apuntan a cambiar un hábito. Recientemente el retailer lanzó vajilla sustentable para dejar de vender la descartable, como parte de su estrategia para eliminar los plásticos de un solo uso. El proceso involucró a sectores diversos, como calidad, mercadería, marketing y operaciones, que con un objetivo inicial trabajan para llegar a la mejor alternativa. Como resultado amplió su bazar eco-friendly a sorbetes, platos y vasos de polipapel, y cuchillos, tenedores, cucharas de madera certificada FSC. “Muchos de nuestros procesos de innovación apuntan a reducir el impacto de nuestra operación en el medioambiente”, cuenta Zoroza.
Fernando Valenzuela, gerente de Innovación de Strix by Lojack.
COCREACIÓN Y TRABAJO EN RED
En el mundo del consumo masivo la estrategia a nivel organizacional es un poco distinta. En líneas generales, cada categoría –y hasta cada marca– tiene un equipo de trabajo que abarca distintas áreas y que son quienes mejor conocen al consumidor. En Unilever, la directora de Investigación y Desarrollo de Latinoamérica, Verónica Caballero, explica que para mantenerse a la vanguardia toman innovaciones “que tuvieron buenos resultados en otros países y lanzamientos que fueron ideados localmente”. Uno de los últimos fue el caso de CIF Ultrabrillo, que fue cocreado con proveedores, y el jabón líquido para diluir bajo las marcas Ala y Skip, la innovación más disruptiva en la categoría en los últimos 10 años. “Trabajan tres áreas de la compañía que son clave en el proceso de innovación: marketing, I+D y CMI (Consumer Market Insight)”, cuenta.
En el rubro de alimentos y bebidas, los procesos
de innovación de productos de Molinos surgen desde las áreas de Marketing y Negocios. “Cada equipo de marca o categoría define las estrategias de innovación basándose en un entendimiento profundo del consumidor, y a partir de ahí se encuentran oportunidades, que se llevan adelante con I+D”, aseguran desde la empresa. Allí es donde se da más la tarea de laboratorio: la aplicación de nuevas tecnologías, exploración de materias primas y experimentación de sabores, texturas, aromas y hasta formas de cocción. Pero desde Molinos aseguran que la innovación cruza a todas las áreas y para eso tiene procesos o sistemas que ayudan a desarrollarla, como stage & gate (un flow de proyecto liderado por cada gerente de Marketing donde se van acoplando áreas y recursos a medida que el proyecto avanza en las diferentes etapas y filtros), el área de Mejora Continua (que tiene más de 12 años y promueve la cultura Lean Manufacturing) y comités interdisciplinarios para el tratamiento de temáticas diversas, desde transformación digital hasta cultura organizacional.
Por otra parte, CCU incluyó la innovación como parte de sus objetivos estratégicos y trabaja sobre cuatro pilares: innovación de productos, innovación incremental, innovación disruptiva e innovación social. Juan Pablo Barrale, gerente de Asuntos Corporativos de CCU, explica que el proceso de innovación fluye sobre dos canales paralelos: el desarrollo de una cultura de innovación a través de Despega (un programa de concursos internos de innovación) y los proyectos de innovación incremental y disruptiva, conectados a diferentes focos estratégicos. A nivel organizacional, en la operación local, Andrés Glerean es el gerente de Desarrollo de Negocios y lidera el equipo de innovación, que concentra los procesos de ideación, análisis e implementación de los proyectos que aspiran a mejorar y transformar la compañía, para promover y acelerar su transformación. “La gerencia de innovación es responsable de un proceso que involucra desde el levantamiento de necesidades y desafíos de innovación hasta la implementación y escalamiento”, asegura.
“El tiempo de vida de los productos es cada vez más corto, por eso innovar es fundamental”, asegura Mario Miele, gerente de Desarrollo LATAM de la categoría de Pañales de Kimberly-clark. Y no solo eso: los procesos de innovación son largos. El desarrollo de los Huggies Xtraflex,
Andrés Costa, gerente ejecutivo de Estrategia y Mejora Continua de Arcelormittal Acindar.
el último lanzamiento en la categoría el año pasado, comenzó a gestarse en 2017. Primero como una búsqueda, luego con una idea, hasta que empieza el momento de prueba y error para dar con el producto final. “Es fundamental estar pensando todo el tiempo con una visión a tres o cinco años, porque los productos pasan por muchas etapas hasta llegar al mercado. Quizás necesitan un final tuning para readecuarse, pero hay que pensar en el horizonte”.
“Nos gusta describir nuestra organización como caórdica: combinamos elementos del caos, que aportan innovación y disrupción, con elementos del orden, que permiten canalizar esa innovación en productos y servicios”, asegura Antonella Scola, Communication & Employer Branding Senior Manager de Mercadolibre. Es que en el universo de las tecnológicas estar en “modo beta” es una constante. En el caso del gigante del e-commerce, su modelo de innovación se basa en equipos diversos. “Tiene que ver con una invitación permanente a ser un emprendedor dentro de la compañía”, añade Scola. Así, en el país –además de sus headquarters en Polo Dot–, tiene un polo tecnológico en Córdoba, Mendoza, San Luis, Paraná y Santa Fe. En junio inauguró en Bogotá, Colombia, el primer Centro de Tecnología e Innovación de Mercadolibre en ese país, el cual se convertirá en uno de los motores que impulsarán el desarrollo y crecimiento de la operación de la compañía en Latinoamérica.
La automotriz Renault tiene en la estructura corporativa una Dirección de Ingeniería de Innovación, que cuenta con un director de Innovación Global, un director de Innovación Regional y pilotos de Innovación en cada país. “También existen áreas completamente transversales y disruptivas, como el programa BTO (Business Transformation), basado en el Renault Way y la metodología ágil para ofrecer productos y servicios innovadores”, aseguran desde la firma. Para eso, cuentan con iniciativas como Intelligent Mobility Talks y charlas abiertas sobre innovación que en 2020 contaron hasta con personal de la NASA.
Verónica Caballero, directora de Investigación y Desarrollo de Unilever Latinoamérica.