AGILIDAD Y ORGANIZACIONES: ¿ES POSIBLE?
Cualquiera sea la respuesta de las empresas durante la pandemia, una cosa está clara: su papel en la sociedad cambió para siempre. Para que prosperen, la única forma de navegar este período de cambio será protagonizarlo y ser agentes de cambio. Y la agilidad es la clave para poder hacerlo.
EEn estos días,
el término agilidad es trending topic, y no es casualidad: si el 2020 nos trajo el reto de adaptarnos a los cambios, el 2021 nos pide que tomemos un rol protagónico y empecemos a crear los cambios. Esto es agilidad: un medio para construir una organización más inteligente, rentable y saludable, que nos permita avanzar, aunque la niebla no nos deje ver el camino. El reto hoy es pasar de los discursos de agilidad a su aterrizaje en las organizaciones, pero ¿por dónde empezar?
En principio, comprender qué implica el concepto. Cuando de agilidad se trata, muchos piensan en metodologías, pero el escenario es más amplio. El concepto nace en el Manifiesto Ágil (2001) y hace referencia a nuevos valores para el mundo del trabajo que se centran, en primer lugar, en darles el máximo poder a las personas, las conversaciones y la creatividad; construir relaciones de confianza y colaboración tanto al interior de los equipos y las organizaciones como con los clientes; y, por último, experimentar vía prototipos y productos mínimos viables.
A su vez, Steve Denning acuñó el concepto del mindset ágil. Para adaptarse y crear los cambios, se necesita “enamorar al cliente”, dándole valor de forma temprana y continua; a través de la creación de equipos interdisciplinares, de 3 a 12 profesionales, que trabajen de forma autónoma y formen parte de una organización que funcione como una red, con comunicación abierta y transparente, donde todas las voces sean escu
chadas más allá de su status o área.
Para adecuar la agilidad a la cultura latina se necesita dar lugar a la experimentación y al intelligent failure: salir del espacio de confort para fracasar rápido y barato (“fail fast and fail cheap”) y asegurar el aprendizaje. Para adecuar la agilidad al contexto de pandemia, se precisa adecuar el ritmo: trabajar para estar “presentes”, teniendo claridad y tomando buenas decisiones. El reto es crear ecosistemas de trabajo que cuiden tanto a las personas como al negocio.
Así se arriba al gran desafío: pasar de la teoría a la acción. Con esperanza, muchos ansían la fórmula mágica o los “pasos a seguir”, pero no existe tal cosa. Hablar de agilidad es hablar de cultura, de procesos de cambio artesanales y centrados en las personas. Hacer de forma ágil es pasar de los discursos a la escucha, de las respuestas a las preguntas, de los planes detallados y exhaustivos a los experimentos reales.
Las organizaciones que quieran trabajar en una transformación de fondo y sostenible necesitan tener una mirada orgánica que aborde tres dimensiones a la vez: mindset, estructura y metodologías; que sea coherente en forma y contenido; y, si bien debe obtener quick wins, también debe tener tiempo y paciencia. Algunas de las piezas para contemplar en este rompecabezas son, por un lado, el gap entre el discurso y la acción que suele estar presente en los equipos directivos: alaban la agilidad, pero ceder el control se dificulta. Esto plantea un escenario difícil. En organizaciones jerárquicas, si la mesa chica no está on board, los esfuerzos serán vanos: “entrar” en el equipo directivo es una conquista necesaria para que la transformación avance.
Por otro lado, HR / People es un apoyo esencial de la transformación, ya que permite acceder a toda la organización: si están en sintonía, van a ser los embajadores del cambio; si no lo están, todo irá más lento. La mejor forma de contar con esta área es empezar a trabajar con un reto puntual que ya esté en agenda, que se convierta en el vehículo para trabajar el mindset, aprehender nuevas metodologías y descubrir lo gratificante y desafiante que puede ser la agilidad. Así podrá ser más empática con el resto de la organización y entender qué supone realmente el proceso de cambio. Predicar con el ejemplo es clave.
Asimismo, los líderes son piezas claves para que la transformación fluya por la organización: pasar del líder micromanager al líder facilitador es necesario para crear culturas de empoderamiento y colaboración en las que todos los colaboradores puedan reconocerse y actuar como verdaderos agentes de cambio que puedan ayudar a sus organizaciones a girar más rápidamente. Como dice Gary Hamel, de la London Business School, “en una pequeña crisis, el poder se traslada al centro. En una grande, se traslada a la periferia”. Trabajar en proyectos reales y llevar a los equipos a una lógica de experimentos y grupos de control será una manera de sacar a la superficie la cultura organizacional y desde ahí coconstruir nuevas intervenciones que impacten en el tándem líderes-equipos.
A la vez, debemos evitar fricciones y/o que los equipos ágiles sean vistos como “outsiders”. Para ello es importante realizar intervenciones que impacten a toda la organización, que cambien la calidad de las conversaciones y sus contenidos, y que generen espacios de encuentro más allá de las áreas y las jerarquías.
Los tiempos VICA necesitan organizaciones productivas y saludables, ecosistemas que no solo cuiden al negocio sino también a las personas, contemplando, por ende, su impacto en la sociedad e incluso en el planeta. Mejorar los resultados requerirá trabajar en el ownership de las personas y así en su motivación. Ahí es donde entra la agilidad: una forma de trabajo que libera el talento de las personas, promueve la colaboración, fomenta la experimentación y asegura el aprendizaje. El reto del 2021 es que esta nueva forma de entender el management crezca y florezca en nuestros espacios de trabajo. La organización que tenga el coraje suficiente puede convertirse en una red de protagonistas que creen el 2021 y, por qué no, el mundo de mañana.
EL MANIFIESTO ÁGIL SE CENTRA EN DARLES EL MÁXIMO PODER A LAS PERSONAS, LAS CONVERSACIONES Y LA CREATIVIDAD, Y CONSTRUIR RELACIONES DE COLABORACIÓN Y CONFIANZA.