Al reencuentro del lujo
Con nueva número uno, el hotel Gran Meliá Iguazú volvió a abrir tras diez meses cerrado. Cómo adaptó su propuesta de lujo para atender a un usuario que hasta entonces tenía una participación menor en su negocio: el turista local.
Ana Goti, número uno del hotel Gran Meliá Iguazú, cuenta cómo adaptó su propuesta para atender a un usuario que hasta entonces tenía una participación menor en su negocio: el turista local.
Durante más de una década Ana Goti recorrió los pasillos de la industria hotelera en el viejo continente. La pandemia la encontró en Madrid, donde se desempeñaba en uno de los hoteles de alta gama de la cadena Meliá. Unos meses después la convocaron para tomar las riendas del Gran Meliá Iguazú y comandar la estrategia de reapertura. Esta tarea no era sencilla dado que el establecimiento (ex Sheraton) había cerrado sus puertas en marzo, pero aceptó el desafío.
“Cuando un general manager llega a un hotel necesita varios meses para absorber, interpretar y entender, y ese primer paso se da con el equipo. Lo positivo fue que pude estar muy pegada a ellos definiendo y redefiniendo semana a semana la estrategia de apertura, entonces tuvimos una conexión acelerada que normalmente hubiésemos construido en muchos meses”, apunta la ejecutiva.
Goti es licenciada en Turismo y cuenta con un máster en Dirección Hotelera y Consultoría Turística por la Universidad de León, en España, y un posgrado en Hospitality Management por la Universidad de Cornell. Ingresó a la cadena en 2010 como gerente de Sostenibilidad en el Gran Meliá Palacio de Isora de las Islas Canarias.
La reapertura finalmente se dio el 15 de enero y, aunque la competencia con la Costa Atlántica era fuerte, la directiva apunta que precisaban dar ese primer paso para iniciar el camino de la recuperación. “Los meses más bajos suelen ser mayo y junio, pero este año cambió completamente. Imaginate que hablo de tendencias de los últimos diez años”, remarca. ¿Cómo fue la reapertura oficial después de tantos meses cerrados?
Abrimos con turismo nacional y así seguimos. Ya tenemos nuestras pautas y estrategias definidas para próximas aperturas internacionales. Ahora estamos trabajando y sembrando mucho el turismo nacional, y creo que es el momento. Cambiamos bastantes estrategias y la propuesta de servicio la enfocamos en lo nacional, como tarifas en pesos y comercialización en plazos. También nos cambió mucho la configuración y el tipo de canal porque ahora prácticamente todo es canal directo. Esto fue un trabajo de escuchar, leer, entender y adecuarnos, pero sin dejar de lado la visión de dónde tenemos que estar, porque este año es importante para proyectarse y sentar las bases del 2022 y 2023 de boom y recuperación que van a venir.
¿Qué porcentaje del mix representaba el turismo nacional antes de la pandemia?
En 2019, que fue el último año completo bueno, el turismo nacional ocupaba un 26% en toda nuestra ocupación.
¿Y cómo se seduce a ese turista local a diferencia del internacional? ¿Tiene que ver más con el lado de financiación o la propuesta?
Ambas. Tenemos de los dos tipos de huéspedes: el que está interesado en la financiación, y eso hay que acompañarlo con una oferta interesante. Por eso incluimos nuevas propuestas de alimentos y bebidas, de animación al aire libre, incluso ahora de wellbeing. Tocamos la parte de la oferta que tiene que ser creativa, innovadora y adaptada a la situación actual y, por otro lado, la política de precios enfocada en turismo nacional. La financiación en nuestro país es fundamental.
¿Se generó algún tipo de vía de ingresos alternativa en 2020?
El hotel cerró en marzo, y a partir de ahí volvió a abrir solamente con un programa de be use de piscina y comida durante el día. Pero esto no fue a modo de generar ingresos, porque era por un precio irrisorio. Era a modo de practicar poco a poco los protocolos y abrir las puertas a la gente local.
Nos servía para ir reincorporando a nuestros trabajadores y que ellos fueran incorporando los protocolos.
¿Cómo se comportó el negocio en este tiempo?
Hasta que no abrimos, no empezaron a moverse las reservas. Fue una apuesta muy jugada porque, sinceramente, el día que abrimos nuestros libros prácticamente no tenían reservas. Pero en un entorno de tanta incertidumbre no era una opción plantear que la gente reservara en un hotel cerrado. Va muy de a poco, tenemos una ocupación bastante baja y muy controlada, pero empezó a moverse.
¿Qué tasa de ocupación tienen ahora?
En marzo cerramos con un 20%. La verdad es que también tenemos la ocupación bastante limitada, ya que nuestro máximo no puede superar un 60%. Ahora mismo tener ese porcentaje de ocupación para nosotros es tener alrededor de 230 huéspedes, pero al tener todos de turismo nacional sucede que cenan a la misma hora y en el mismo lugar. Además, no quieren salir del hotel. Entonces tenemos esa cantidad de huéspedes en un mismo lugar a la misma hora, y eso nos hizo pensarlo con responsabilidad. Hasta ese punto podemos garantizar la seguridad y los distanciamientos. Vamos de a poco y con pasos seguros porque el gran objetivo es hacerlo sostenible. No tiene sentido dar un paso en falso y tener que cerrar en un mes.
¿Qué cambió en los perfiles y reserva después del 2020?
Hubo cambios, por ejemplo, en la duración de las estancias. Teníamos una duración media de 2,8 noches, y ahora mismo tenemos gran cantidad de reservas de cinco y siete noches. Fue un cambio abismal que no esperábamos porque el destino normalmente se complementa con la visita a Brasil y Paraguay, que en este caso no iba a estar. Por otro lado también se modificó el tiempo previo a la reserva. Teníamos un tiempo promedio de dos a tres meses, y ahora la mayoría la realizan con dos semanas de anticipación. Hay que estar pendientes analizando el mercado a diario.
¿Creés que estos cambios van a quedarse o incluso a profundizarse en el futuro?
Nunca vamos a volver a tener los números que teníamos antes. Va a haber cambios, pero no tan profundos. En cuanto se empiece a normalizar la circulación con el exterior, probablemente se planifique con algo más de tiempo,. Quizá no se planifiquen algunas vacaciones con uno o dos años de anticipación, sino un intermedio. Va a haber esta inmediatez, aunque no tan marcada como ahora, de semana a semana. Estamos trabajando mucho en la propuesta para que, si la estadía promedio no vuelve a ser de 2,8 noches, quizá sea de tres o cuatro.
A nivel infraestructura, ¿cómo adaptaron la propuesta?
Tenemos un programa desarrollado por Bureau Veritas para toda la compañía, a través del cual estandarizamos todos los nuevos procedimientos en este entorno de COVID-19. Además tenemos un challenge agregado en el segmento de lujo que es tener todos los protocolos y estándares elevados a nivel prevención pero que estos no se noten. Quiero decir, el huésped de este nivel de servicio no necesita que le contemos cómo desinfectamos con vapor los textiles de su habitación o cuántos días ponemos en cuarentena a su cafetera. Da por sentado que lo
hacemos y necesita desconectarse.
¿Hubo servicios que tuvieron que reemplazar?
Cambiaron en todo sentido. Lo que intentamos es que esos servicios cambien pero estén alineados siempre al lujo. Por ejemplo, como no podemos servir el desayuno buffet, entonces hacemos uno a la carta para que el huésped pueda verlo, y luego le servimos lo que quiera y cuenta con una tablet para hacer el refill. Otro caso es el check-in, que hacemos afuera en una terraza con las cataratas de fondo. Es cuestión de repensarlo, pero que a la vez se traduzca en más servicio de lujo.
¿Cuántas personas trabajan en el hotel?
Tenemos una plantilla fija de 220 personas. Con los volúmenes de ocupación que tenemos ahora, lo que hacemos es rotarlos; no tenemos a todos ahora mismo. Buscamos el modo de quitarle la suspensión en un mes a un equipo y al mes siguiente a otro para que puedan ir generando sus aguinaldos y que puedan tener esa rotación económica.
¿Cambió el concepto de lujo después de la pandemia?
Sí, o más bien creo que se acentuó. Si bien el tema de la cocina basada en productos estaba en auge, ahora lo está más que nunca. Tiene que ver con la mínima manipulación y la puesta en valor absoluta del producto. Eso, por ejemplo, desde lo gastronómico. También está el tema de apelar a lo sensorial. Hacer experiencias 360 como tener la posibilidad de comer sushi al atardecer en nuestro rooftop escuchando bossa nova con las cataratas de fondo. Y a su vez trabajamos en las relaciones porque es un huésped que quizá llega a su primer viaje después de un año sin salir y necesita calidez.