Everton Guimaraes Negresiolo

El flamento CEO de Arcelormittal Acindar cuenta que el freno en la producción de acero que provocó la pandemia aún hoy repercute en el negocio local de la compañía, que facturó US$ 670 millones, US$ 210 millones menos que en la prepandemia.

Aunque está en la Argentina desde 2018, se podría decir que Everton Guimaraes Negresiolo, CEO de Arcelormittal Acindar desde septiembre, aún conserva su alegría brasilera. Hace unas semanas, al realizar esta entrevista, la pandemia parecía encaminarse a cierta meseta. Poco hacía prever el crecimiento de contagios y las nuevas restricciones que rigen por estos días. Auspicioso con el avance de la vacunación, bromeaba con haber “cursado” un posgrado en liderazgo, luego de surfear el 2020, donde el freno en la producción de acero aún hoy repercute en el negocio local de Acindar.

La productora de aceros largos con más de 75 años en el país, y que desde 2006 forma parte de Arcelormittal (el principal grupo siderúrgico y minero a escala mundial), hoy fabrica localmente 86.635 toneladas y viene aumentando su producción para abastecer la demanda actual del mercado. En 2020, su facturación fue de US$ 670 millones, US$ 210 millones abajo que en la prepandemia.

“Cierro los ojos y me viene el 19 de marzo a la noche a la cabeza”, dice recordando el año que pasó. “El proceso de fabricación del acero es muy largo, comprás el mineral de hierro (en Brasil, en Australia, por ejemplo), y para que este mineral salga en una barra tarda casi seis meses. Es una cadena muy larga y los procesos industriales son muy complejos. Nosotros hacemos una parada de mantenimiento una vez al año pro

gramada con todo el equipo de ingeniería, de mantenimiento, porque hay reglas muy precisas a seguir sobre cómo bajar la temperatura, incluso por un tema de seguridad. Alberto Fernández anunció a las 9:30 de la noche el ASPO y nosotros teníamos que parar el horno. Los primeros meses fueron muy duros. Estuvimos parados un mes y medio, nunca en la historia de la compañía sucedió esto”, dice casi sin poder creerlo.

Es obvio el retraso de producción. ¿Y el negocio?

El 19 de marzo, cuando arrancó la cuarentena, nosotros teníamos un buque de mineral de hierro (100% importado, Argentina no tiene mineral) que llegaba a Buenos Aires. 20.000 toneladas de exportación, un contrato firmado con anticipación y el capitán del navío que me preguntaba: “¿Y? ¿Cómo hacemos?”. Una locura. El buque estaba ahí atracado para descargar, mientras otro estaba también llegando. Ahí salió el decreto que hablaba de “Operaciones y mercado exterior con China”, y respiramos. Pero, por otra parte, el gremio nos decía: “No, mi gente no va”. Hasta que negociamos y les dimos todo lo que necesitaban para que estuvieran seguros. Me acuerdo de que descargamos y cargamos como si estuviéramos llegando a la luna. Todos los operarios con mameluco blanco, protección, casco, etc. Los operarios tenían miedo porque el buque venía de Europa y pensaban que quizás sus tripulantes podrían estar enfermos y luego contagiarse. Y el negocio se paró en un primer momento. Pero nosotros nunca dejamos de facturar porque podíamos trabajar con los mercados externos, y además algunas actividades fueron consideradas esenciales (alimenticia, el agro, etc.), por lo que para algunos productos teníamos demanda. Pero era todo muy cuesta arriba.

¿Y después de ese primer momento de incertidumbre?

Podemos dividir el año en dos etapas y media. La primera fue el 19 de marzo, donde estuvimos parados un mes y medio. Pero lo que nos ayudó también es que, como somos parte del mayor grupo siderúrgico del mundo y tenemos muchas operaciones en Europa, comenzamos a participar de un comité de crisis de COVID a principios de febrero. Nosotros implementamos los protocolos a fines de enero, y en febrero ya teníamos el primer protocolo armado: reforzamos las máscaras, los cascos, los mamelucos. Obviamente no estábamos 100% preparados, pero teníamos la mitad del camino bastante armada. Luego vino la cuarentena, ningún país tuvo la cuarentena que tuvo Argentina, y las restricciones para las industrias también fueron muy distintas a lo que ocurrió acá. Arcelormittal tiene operaciones en todos los continentes, y más de la mitad de los países del mundo tienen operación nuestra (chica, mediana o grande). Argentina fue la única operación industrial que cesó las actividades 100% en el mundo.

No hay forma de prepararse para eso.

Nosotros mirábamos y decíamos: “No puede ser que nosotros estamos parados e Italia no”, porque Italia estaba peor. Y nos decían: “Italia está operando, ¿cómo que ustedes están parados?”. Teníamos protocolos, pero el lockout total no nos lo esperábamos. Esa fue la primera etapa, y la verdad acá teníamos dos grande s preocupaciones: la salud de los colaboradores, y después la gran preocupación era la sostenibilidad del negocio, no teníamos facturación, no teníamos operación, entonces la gran preocupación era la caja. Uno puede tener resultados negativos, rentabilidad negativa, 30 años si querés, si tenés a alguien que pone plata no tenés una quiebra. Fue una gran preocupación por la caja y en ese momento no te

níamos una gran visión de cuánto iba a tardar. Armamos un plan donde teníamos que lograr cumplir con las obligaciones de salarios, después toda la cadena (los proveedores: tenemos algunos muy grandes, pero también tenemos proveedores chicos en Villa Constitución, Santa Fe, donde tenemos la mayor operación, ya que casi tienen toda su facturación vinculada a nosotros). Armamos un plan, incluso trabajando con los proveedores, y la gran preocupación era que ellos también lograsen cumplir con sus trabajadores. Entonces fue un trabajo de sobrevivencia. ¿Y la parte y media restante del año?

Ahí empezamos a operar con el país ya flexibilizándose. En junio, julio, agosto empezó a darse un fenómeno que tampoco preveíamos que es una demanda fuerte (no históricamente muy fuerte pero, para lo mal que venía por lo que fueron los dos meses parados, una demanda importante) y nosotros teníamos una actividad todavía con muchas restricciones porque, por ejemplo, teníamos un cupo de gente que podía ir a la planta a trabajar, muy acotado versus la normalidad. En Villa Constitución operamos con entre 1.800 y 2.000 personas, y teníamos el cupo limitado al 30 o 40 por ciento. Y 40% con un proceso muy complejo no es lo mismo que en un proceso sencillo. En una industria al 40% no llegás a armar equipos para una operación específica, hay operaciones que no podés operar solo con eso. De a poco, logramos escalar en ese porcentaje, reactivando las operaciones. Hoy la demanda está y va creciendo sobre todo en construcción civil. ¿Cambió ese mix de demanda?

En la Argentina una gran parte de la producción está volcada a la construcción civil. Y veníamos de dos o tres años con una inversión importante en la obra pública, la cual tiene un perfil y producto distinto a la refacción o la construcción de viviendas. Y lo que pasa es que, cuando volvió a abrirse la economía, se flexibilizó la obra pública, la obra de infraestructura, la construcción de galpones industriales, y todo esto sigue hasta hoy, aunque la demanda es muy baja. Es muy baja, incluso versus el histórico. Pero me parece que va más allá de la pandemia. Ya venía a la baja desde fines de 2019. La demanda hoy es más de mostrador, para la vivienda, la refacción que no es nuestro segmento. Nosotros bajamos mucho los stocks.

¿Por falta de abastecimiento de materia prima?

También, pero más vinculado a la libre actividad. Nosotros no somos un auto, somos una locomotora, una cadena de seis meses entre que llega el mineral y que sale de acá terminado. Tenemos una complejidad operativa enorme con productos que tardan cuatro meses de producción hasta el producto terminado. La locomotora necesita una velocidad, no tiene aceleración ni tampoco tiene frenos. Se opera a una velocidad constante, por eso es que tiene prioridad la locomotora y no el auto; cuando viene la locomotora, ¿qué pasa? Baja las balizas y para el auto, porque el auto después acelera y va. La locomotora no tiene cómo frenar, y si la frenás te cuesta acelerar. Es lo que pasó, nosotros frenamos la locomotora con la mano. Y cuesta… Nos quedamos sin comprar mineral de hierro tres meses, con contratos que son obligatorios todos los meses y, una vez que pudimos volver a comprar, el proveedor me mandó a la cola. Tuvimos un gap entre la oferta y la demanda pero lo compensamos con el stock, pero nunca Argentina estuvo desabastecida de acero. Hoy llevamos la locomotora a la velocidad necesaria, pero todavía no recompusimos los stocks. Esa es una preocupación a futuro porque, si vuelve a pasar una situación compleja por la pandemia (y ojalá, toco madera, no pase), no tenemos stock. Si vuelve a pasar lo del 19 de marzo y hay un cese total de actividades, va a estar mucho más complejo porque hoy nos agarra sin stock. ¿Qué le pasó a Acindar en el mundo?

Acindar es parte del grupo Arcelormittal, que es una empresa global; y por ser global tuvo situaciones distintas en todas partes del mundo, también desde el punto de vista del apoyo del Gobierno. Por ejemplo, en la Unión Europea no solo a Arcelormittal sino a todas las compañías se les dio aportes para el sueldo de la gente (como el ATP, pero con montos y características distintas). En el mundo nunca hubo un cierre total de actividades; lo que sí pasó es que, como la economía cerró, hubo una baja de actividad. Claramente en otras localizaciones el grupo tuvo una mayor facilidad de buscar apoyo en el mercado financiero. Si vos me preguntás: “¿Fue el más complejo?”. No sé. ¿Bailamos bien? Sí, bailamos bien. ¿Qué highlights te quedan de la pandemia?

Esta capacidad de tener los pies en la tierra y la

“ARCELORMITTAL TIENE PRESENCIA EN TODO EL MUNDO Y ARGENTINA FUE LA ÚNICA OPERACIÓN INDUSTRIAL QUE CESÓ LAS ACTIVIDADES 100%”.

cabeza en la luna. Nosotros seguimos teniendo un plan a cinco años, el plan anual… Pero la verdad que, desde el año pasado, lo que tenemos es un plan base que tiene una visión alineada al plan a cinco años, al plan anual. Tenemos cuatro o cinco escenarios armados, del más pesimista al más optimista, y vamos ajustando con agilidad e inteligencia lo que va sucediendo a estos escenarios. En estos escenarios, ¿cuánto te pesa la pandemia en sí y cuánto la coyuntura económica?

Y… las dos tienen un peso muy importante. La verdad es que se retroalimentan permanentemente. Es muy difícil escindirlas.

¿A cuál le tenés más miedo hoy por hoy?

Les tengo mucho miedo a las dos, la verdad es esa. La pandemia sigue estando. Te doy un número: en septiembre/octubre, cuando estaba el pico de la pandemia, nosotros llegamos a tener, entre gente contagiada, contacto estrecho, sospechoso y el grupo de riesgo mayor a 60, casi un 30% del plantel afuera. Es un montón. Hoy bajamos a un 15%. Pero el panorama macro tiene un impacto adicional. O la pandemia tiene un impacto a la situación blanda del país...

El escenario macro es muy complejo, nos preocupan la inflación, la brecha cambiaria, el acceso a las divisas, el acuerdo con el FMI. Sí, obvio. Pero de alguna manera no es un escenario cien por ciento nuevo. Argentina ya pasó por esto y tenemos experiencia. De mínima sabés de qué se trata. No tengo miedo a nada, pero lo que más me preocupa es la pandemia, porque además de que no es tan conocida (hoy lo es más) retroalimenta este escenario macro y le da más complejidad. ¿Y a futuro qué proyectan?

Hay un Everest adelante, pero hay forma de seguir, ¿no? Más si el Gobierno entiende la importancia que tiene la industria. Y creo que hay un movimiento en el sentido de que la economía esté y que se logre contener más la inflación. Pero yo no lo llamaría optimismo. Lo que pienso como CEO es que es obvio que lo externo impacta mucho en la compañía; lo que siempre hablo con los míos es que hay que preocuparse, pero más que preocuparse hay que ocuparse. Porque, si no, ¿qué vamos a estar haciendo? Yo no voy a estar acá llorando por el cambio, por una brecha cambiaria de 60 y porque el riesgo país subió 14 puntos. Este es el escenario. ¿Cómo trabajamos y cómo generamos riqueza, generamos valor? ¿Cómo llevamos adelante y cómo sacamos el mejor jugo de todo esto? Y, si tenemos que salir a exportar más porque el mercado interno está deprimido, vamos a tener que lograr salir a exportar más, pero trataremos de encontrar el camino. Entonces, más que optimismo, es energía y ganas de trabajar y hacer que las cosas pasen. Peor que el 19 de marzo no podría ser... ¿Hay una previsión global y local de recuperación o de estabilización del panorama?

A nivel global, sí se tiene una visión de una recuperación. Ya está pasando. Los commodities ya están a niveles casi históricos. Hay un cambio global; en Argentina pasa lo mismo, del perfil de consumo, ¿no? Como la sociedad tiene más restringido el esparcimiento, el turismo, el restaurante, todo ese dinero que antes iba a esas actividades ahora está en el consumo. Además, hay mucha liquidez global. Estados Unidos y Europa siguen emitiendo mucho y generan una oferta de divisas. Hay una recuperación clara en Brasil, por ejemplo; el año pasado con la pandemia el PBI no se cayó tanto, la industria siderúrgica tuvo incluso el PBI casi sin caída. Brasil impacta la economía argentina. Obvio, la pandemia sigue siendo una preocupación en todo el mundo. Y en Argentina tenemos una visión de un 2021 mejor que 2020, si de alguna manera logramos enderezar algunos temas complejos. Podríamos tener incluso un año igual o un poco mejor que 2019, que no es un año desde el punto de vista económico bueno para Argentina, pero, después de tres años con la baja del PBI y una pandemia, que logremos un rebote que nos lleve a un nivel económico de prepandemia para mí ya sería un logro. Están participando de distintas mesas sectoriales, ¿cómo es el diálogo con el Gobierno?

Creo que el Gobierno se fijó una meta de tratar de controlar la inflación y a partir de esa meta empieza a armar estas reuniones tratando de generar consenso de precios sin desabastecer el mercado y de que no haya una especulación con un incremento desbordado. La inflación es muy compleja para nosotros también. No tenemos ningún interés en que haya inflación; la inflación es más incertidumbre a este escenario. Sí hay un esfuerzo conjunto; después hay que ver en la práctica lo que cada player haga para que esto suceda.

“DESPUÉS DETRES AÑOS CON LA BAJA DEL PBI Y UNA PANDEMIA, QUE LOGREMOS UN REBOTE QUE NOS LLEVE A UN NIVEL ECONÓMICO DE PREPANDEMIA YA SERÍA UN LOGRO”.