Los baby boomers ante los millennials
¿Niños ricos caprichosos o una generación con metas claras? La posición a favor de la Generación Y de la mayoría de las consultoras de RR.HH. Qué deben hacer las empresas y los jefes ante esta nueva fuerza laboral.
¿Niños ricos caprichosos o una generación con metas claras? La posición a favor de la Generación Y de la mayoría de las consultoras de RR.HH. Qué deben hacer las empresas y los jefes.
Por lo pronto hay tres verdades sobre los millennials: integran esta definición los nacidos entre 1981 y 1995 (algunos la extiende hasta 1997), que son nativos digitales y que la conectividad es esencial en su vida (son nomófobos, sienten terror de no tener a mano su smartphone). Después hay otras descripciones de la llamada Generación Y que son relativas y se pueden analizar según el grupo social al que pertenecen, el nivel de educación, el tipo de trabajo que desempeñan, la zona del mundo donde residen (si viven en países desarrollados o emergentes) y si son urbanos o del ámbito rural, entre otras condiciones. Es decir, no todos los millennials son iguales, salvo por esas tres verdades iniciales.
Sin embargo, si se toma el miembro de la Generación Y promedio, y
“Si los millennials están contentos con su trabajo, no rotan. Eso es un mito”. MARTHA ALLES
a pesar de ciertas contradicciones en tal definición, se puede decir que es altamente social (principalmente a través de las redes sociales virtuales, más que en el cara a cara); busca generar un impacto con su actividad, y ese impacto debe ser inmediato por lo que se frustra rápidamente si no lo consigue (tal vez de ahí provenga esa imagen de ser altamente rotativo en sus empleos), aunque tiende a canalizar esta frustración justamente a través de las redes sociales; es sumamente optimista, y absolutamente determinado a cambiar el mundo para bien. Busca la gratificación instantánea, el balance entre vida laboral y privada, horarios flexibles en su trabajo y las soluciones personalizadas.
Todo este panorama hace que las empresas estén atentas a esta generación tanto desde su rol de consumidores, como en su papel de trabajadores en esas mismas compañías.
Justamente, para analizar su lugar en el mundo laboral frente a quienes ocupan hoy los cargos jerárquicos (o sea sus jefes), los baby boomers (quienes hoy tienen entre 50 y 60) o la Generación X, cuatro especialistas en RR.HH. responden una serie de cuestiones: Alexandra Manera (directora de RR.HH. de Adecco Argentina); Soledad Ruilópez (directora de Human Capital de Deloitte); Matías Ghidini (Ge-
neral Manager de Ghidini Rodil), y Martha Alles (titular de Martha Alles Capital Humano).
FORTUNA: ¿Las empresas deben adaptarse al estilo de trabajo y de vida que plantea la generación Y?
RUILÓPEZ: Sí, las empresas deben adaptarse porque hoy gran parte de la fuerza laboral está ocupada por ellos, ya ocupan posiciones de liderazgo y en un par de años llegarán a ser el 50% de la fuerza laboral, por tal motivo deberá ser una de las principales preocupaciones para la atracción y retención del talento.
GHIDINI: Las empresas son conjuntos de personas. Y si estas personas cambian, por el ingreso de nuevas generaciones, las compañías cambian per se. No son dos entes distintos. Lógicamente hay diferentes tipos de empresas: con mayor o menor peso de las nuevas generaciones, culturas más tradicionales, diferencias regionales y demás. Pero en la medida que la nueva fuerza laboral cambia y las compañías se empiezan a adaptar, no hay marcha atrás.
ALLES: No hay una única realidad. Entre otras circunstancias, deberá considerarse la composición de los recursos humanos de cada organización, el producto/servicio que vende y el mercado al cual se dirige. Por lo tanto, la modificación o no del estilo de trabajo dependerá de ciertas variables. Es indudable que los cambios generacionales deben ser considerados.
MANERA: Las organizaciones deben estar preparadas y ser lo suficientemente adaptables a cualquier cambio de paradigma que surja. El tema puntual de la convivencia intergeneracional no es un tema menor. Fortuna: ¿Se puede diferenciar lo que ocurre en el mundo y lo que pasa en la Argentina?
ALLES: No se puede generalizar.
Sin embargo, al hablar de generaciones, no se trata de una o algunas personas, sino que, por el contrario, la referencia se realiza sobre un colectivo mucho más amplio. Se hace referencia a todos los nacidos en un período determinado. Por lo cual, el análisis debe ser global. Por ejemplo, en Argentina hay un problema de productividad, pero por diversas razones. No se dispone de la misma calidad de conexión a Internet que en otros países de la región o tenemos la crisis energética con sus consecuencias en la vida práctica. Estos factores y otros, atentan contra el despliegue de las principales características asignadas a los millennials.
RUILÓPEZ: Si bien las generaciones comparten ciertas características, existen algunas diferenciaciones en lo que sucede en la Argentina y en el resto del mundo. Las generaciones están inmersas dentro de distintos contextos sociales, económicos y políticos y eso también va dejando huella. Por ejemplo, de acuerdo a la encues-
Las empresas están atentas a esta generación tanto desde su rol de consumidores, como en su papel de trabajadores.
ta 2017 que realiza Deloitte a los millennials (con alcance de 8.000 respuestas de 30 países distintos), se marca la diferencia de las respuestas de aquellos que pertenecen a mercados desarrollados o emergentes (donde se ubica a nuestro país). Los millennials encuestados pertenecientes a mercados emergentes son más optimistas de su situación económica y emocional comparado a sus padres, mientras que los encuestados de los mercados desarrollados reconocen en su generación el estancamiento del bienestar. Por otro lado, los millennials dentro de los mercados emergentes son más estables ante los cambios laborales debido al contexto económico en el que se desarrollan.
FORTUNA: ¿Siendo las corporaciones y las empresas estructuras verticalistas por naturaleza, cómo se congenia esa idea de horarios flexibles, un compromiso frente al trabajo que se cumple sólo en el ámbito laboral, la alta rotación, etc?
MANERA: En primer lugar no todas las empresas tienen ese tipo de estructura y en segundo ya no hablamos en las organizaciones de “cumplir horarios” sino de cumplir con objetivos, esto nos marca la diferencia. Las nuevas generaciones colaboran y propulsionan el equilibro entre la vida personal y la vida laboral.
RUILÓPEZ: Las corporaciones o empresas muy verticalistas deben adaptarse de acuerdo a los colaboradores que esperan atraer. No en vano, los millennials rehúyen de este tipo de empresas y les son más tentadoras aquellas dinámicas, flexibles donde la propuesta no se basa en una típica carrera vertical, sino la que le representa distintos desafíos a lo largo de su carrera optando incluso por preferir movimientos laterales antes que promociones. Las compañías hoy deben aprender a vivir con la alta rotación y focalizar sus esfuerzos en retener a los key talents. Los programas de recursos humanos deben ser más modulares y adap- tables a distintas poblaciones.
ALLES: Es cierta la demanda, cada vez más aceptada, del horario flexible, según el tipo de empresa. No son ciertos, o al menos no totalmente ciertos, los otros factores mencionados en la pregunta. Los chicos sub 30 (millennials) si bien, cuando las circunstancias así lo permiten, se manejan con horarios flexibles, al mismo tiempo atienden sus responsabilidades en diferentes horarios. Cada vez más, la responsabilidad se manifiesta de acuerdo a las necesidades, no se exterioriza en un horario de entrada/ salida. Además, si los millennials están contentos con su trabajo, no rotan. Eso es un mito.
GHIDINI: Las empresas cada vez tienden a ser menos verticalistas. Es un proceso en marcha y que no se detiene. El futuro –por las demandas de las nuevas generaciones y las necesidades del negocio– exigen esquemas de trabajo orientados a conseguir resultados, independientemente de las formas. En este escenario, gana espacio la flexibilidad y pierde la rigidez y los formalismos. Las empresas que no se adapten, tarde o temprano perderán, pues no podrán atraer a los más talentosos, que buscarán estos entornos.
FORTUNA: ¿Puede ser que estas exigencias sólo surjan entre profesionales jóvenes, educados en universidades privadas, que provengan de una clase social media alta y alta? No me imagino a un obrero, albañil, vende-
“Las compañías hoy deben aprender a vivir con la alta rotación y focalizar sus esfuerzos en retener a los key talents”. SOLEDAD RUI -LÓPEZ
dor o empleado en trabajos de baja remuneración con exigencias de este tipo.
ALLES: Continuando con los mitos, otro mito es creer que los comportamientos relacionados con los millennials solo son observables en los millennials. Muchas personas de generaciones anteriores han asumido estos comportamientos y, al mismo tiempo, muchos otros millennials evidencian comportamientos similares a las generaciones anteriores. Los comportamientos no obedecen estrictamente a la edad cronológica de una persona. Otro mito es asumir que todos los millennials o todos los baby boomers o todos los de cualquier otra generación responden a un estereotipo. No es así. Por último, no se puede estudiar el fenómeno de las generaciones sin incorporar en el análisis a los habitantes de ciudades pequeñas del interior del país. Un niño/joven de medios rurales y/o pequeñas ciudades del interior, no tiene acceso a las mismas cosas que alguien de la gran ciudad. Además, su vida cotidiana está expuesta a otros estímulos, viven influenciados por otros factores, muchos de ellos ajenos a la tecnología.
RUILÓPEZ: Las exigencias no dependen de una clase social, sino más bien del tipo de trabajo y de la posición a ocupar. Hay características que son compartidas, más allá de la posición y de lo que exige el trabajo en sí mismo. Obviamente en un trabajo rural no se exige un horario flexible, pero si se busca una cercanía con el liderazgo, necesidad de feedback y reconocimiento y tareas que generen desafíos mayores.
FORTUNA: ¿Cómo debe actuar un jefe de mayor edad antes estas exigencias?
MANERA: Las recomendaciones son siempre la escucha activa, la buena comunicación y fundamentalmente la empatía. Es sumamente importante ponerse en el lugar del otro y comprender las realidades de nuestros equipos, entendiendo que somos todos especiales y únicos.
GHIDINI: Un jefe (baby boomer o generación X) no tiene más opción que adaptarse; lo cual implica escuchar, comprender, generar los espacios de confianza, empatizar y –sobre todo– dotar de sentido y desafíos el trabajo de sus colaboradores Gen Y.
ALLES: Primero, debemos tener en cuenta que las personas, de cualquier edad, tienen sus propios comportamientos. Por lo tanto, el jefe independientemente de su edad cronológica, podrá tener comportamientos asociados a una generación u otra. Los directivos y jefes deben analizar cada caso. No es una buena idea partir de generalizaciones. Una vez que se tomó este recaudo, una buena idea será evaluar el desempeño sobre la base de los resultados evidenciados.