Los baby boo­mers an­te los mi­llen­nials

¿Ni­ños ri­cos ca­pri­cho­sos o una ge­ne­ra­ción con me­tas cla­ras? La po­si­ción a fa­vor de la Ge­ne­ra­ción Y de la ma­yo­ría de las con­sul­to­ras de RR.HH. Qué de­ben ha­cer las em­pre­sas y los je­fes an­te es­ta nue­va fuer­za la­bo­ral.

Fortuna - - Sumario - MA­RIO RODRÍGUEZ MUÑOZ

¿Ni­ños ri­cos ca­pri­cho­sos o una ge­ne­ra­ción con me­tas cla­ras? La po­si­ción a fa­vor de la Ge­ne­ra­ción Y de la ma­yo­ría de las con­sul­to­ras de RR.HH. Qué de­ben ha­cer las em­pre­sas y los je­fes.

Por lo pron­to hay tres ver­da­des so­bre los mi­llen­nials: in­te­gran es­ta de­fi­ni­ción los na­ci­dos en­tre 1981 y 1995 (al­gu­nos la ex­tien­de has­ta 1997), que son na­ti­vos di­gi­ta­les y que la co­nec­ti­vi­dad es esen­cial en su vi­da (son no­mó­fo­bos, sien­ten te­rror de no te­ner a mano su smartp­ho­ne). Des­pués hay otras des­crip­cio­nes de la lla­ma­da Ge­ne­ra­ción Y que son re­la­ti­vas y se pue­den ana­li­zar se­gún el gru­po so­cial al que per­te­ne­cen, el ni­vel de edu­ca­ción, el ti­po de tra­ba­jo que desem­pe­ñan, la zo­na del mundo don­de re­si­den (si vi­ven en paí­ses desa­rro­lla­dos o emer­gen­tes) y si son ur­ba­nos o del ám­bi­to ru­ral, en­tre otras con­di­cio­nes. Es de­cir, no to­dos los mi­llen­nials son igua­les, sal­vo por esas tres ver­da­des ini­cia­les.

Sin em­bar­go, si se to­ma el miem­bro de la Ge­ne­ra­ción Y pro­me­dio, y

“Si los mi­llen­nials es­tán con­ten­tos con su tra­ba­jo, no ro­tan. Eso es un mi­to”. MARTHA ALLES

a pe­sar de cier­tas con­tra­dic­cio­nes en tal de­fi­ni­ción, se pue­de de­cir que es al­ta­men­te so­cial (prin­ci­pal­men­te a tra­vés de las re­des so­cia­les vir­tua­les, más que en el ca­ra a ca­ra); bus­ca ge­ne­rar un im­pac­to con su ac­ti­vi­dad, y ese im­pac­to de­be ser in­me­dia­to por lo que se frus­tra rá­pi­da­men­te si no lo con­si­gue (tal vez de ahí pro­ven­ga esa ima­gen de ser al­ta­men­te ro­ta­ti­vo en sus em­pleos), aun­que tien­de a ca­na­li­zar es­ta frus­tra­ción jus­ta­men­te a tra­vés de las re­des so­cia­les; es su­ma­men­te op­ti­mis­ta, y ab­so­lu­ta­men­te de­ter­mi­na­do a cam­biar el mundo pa­ra bien. Bus­ca la gra­ti­fi­ca­ción ins­tan­tá­nea, el ba­lan­ce en­tre vi­da la­bo­ral y pri­va­da, ho­ra­rios fle­xi­bles en su tra­ba­jo y las so­lu­cio­nes per­so­na­li­za­das.

To­do es­te pa­no­ra­ma ha­ce que las em­pre­sas es­tén aten­tas a es­ta ge­ne­ra­ción tan­to desde su rol de con­su­mi­do­res, co­mo en su pa­pel de tra­ba­ja­do­res en esas mis­mas com­pa­ñías.

Jus­ta­men­te, pa­ra ana­li­zar su lu­gar en el mundo la­bo­ral fren­te a quie­nes ocu­pan hoy los car­gos je­rár­qui­cos (o sea sus je­fes), los baby boo­mers (quie­nes hoy tie­nen en­tre 50 y 60) o la Ge­ne­ra­ción X, cua­tro es­pe­cia­lis­tas en RR.HH. res­pon­den una se­rie de cues­tio­nes: Ale­xan­dra Ma­ne­ra (di­rec­to­ra de RR.HH. de Adec­co Ar­gen­ti­na); So­le­dad Rui­ló­pez (di­rec­to­ra de Hu­man Ca­pi­tal de De­loit­te); Ma­tías Ghi­di­ni (Ge-

ne­ral Ma­na­ger de Ghi­di­ni Ro­dil), y Martha Alles (ti­tu­lar de Martha Alles Ca­pi­tal Hu­mano).

FOR­TU­NA: ¿Las em­pre­sas de­ben adap­tar­se al es­ti­lo de tra­ba­jo y de vi­da que plan­tea la ge­ne­ra­ción Y?

RUI­LÓ­PEZ: Sí, las em­pre­sas de­ben adap­tar­se por­que hoy gran par­te de la fuer­za la­bo­ral es­tá ocu­pa­da por ellos, ya ocu­pan po­si­cio­nes de li­de­raz­go y en un par de años lle­ga­rán a ser el 50% de la fuer­za la­bo­ral, por tal mo­ti­vo de­be­rá ser una de las prin­ci­pa­les preo­cu­pa­cio­nes pa­ra la atrac­ción y re­ten­ción del ta­len­to.

GHI­DI­NI: Las em­pre­sas son con­jun­tos de per­so­nas. Y si es­tas per­so­nas cam­bian, por el in­gre­so de nue­vas ge­ne­ra­cio­nes, las com­pa­ñías cam­bian per se. No son dos en­tes dis­tin­tos. Ló­gi­ca­men­te hay di­fe­ren­tes ti­pos de em­pre­sas: con ma­yor o me­nor pe­so de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes, cul­tu­ras más tra­di­cio­na­les, di­fe­ren­cias re­gio­na­les y de­más. Pero en la me­di­da que la nue­va fuer­za la­bo­ral cam­bia y las com­pa­ñías se em­pie­zan a adap­tar, no hay mar­cha atrás.

ALLES: No hay una úni­ca reali­dad. En­tre otras cir­cuns­tan­cias, de­be­rá con­si­de­rar­se la com­po­si­ción de los re­cur­sos hu­ma­nos de ca­da or­ga­ni­za­ción, el pro­duc­to/ser­vi­cio que ven­de y el mer­ca­do al cual se di­ri­ge. Por lo tan­to, la mo­di­fi­ca­ción o no del es­ti­lo de tra­ba­jo de­pen­de­rá de cier­tas va­ria­bles. Es in­du­da­ble que los cam­bios ge­ne­ra­cio­na­les de­ben ser con­si­de­ra­dos.

MA­NE­RA: Las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben es­tar pre­pa­ra­das y ser lo su­fi­cien­te­men­te adap­ta­bles a cual­quier cam­bio de pa­ra­dig­ma que sur­ja. El te­ma pun­tual de la con­vi­ven­cia in­ter­ge­ne­ra­cio­nal no es un te­ma me­nor. For­tu­na: ¿Se pue­de di­fe­ren­ciar lo que ocu­rre en el mundo y lo que pa­sa en la Ar­gen­ti­na?

ALLES: No se pue­de ge­ne­ra­li­zar.

Sin em­bar­go, al ha­blar de ge­ne­ra­cio­nes, no se tra­ta de una o al­gu­nas per­so­nas, sino que, por el con­tra­rio, la re­fe­ren­cia se rea­li­za so­bre un co­lec­ti­vo mu­cho más am­plio. Se ha­ce re­fe­ren­cia a to­dos los na­ci­dos en un pe­río­do de­ter­mi­na­do. Por lo cual, el aná­li­sis de­be ser glo­bal. Por ejem­plo, en Ar­gen­ti­na hay un pro­ble­ma de pro­duc­ti­vi­dad, pero por di­ver­sas ra­zo­nes. No se dis­po­ne de la mis­ma ca­li­dad de co­ne­xión a In­ter­net que en otros paí­ses de la re­gión o te­ne­mos la cri­sis ener­gé­ti­ca con sus con­se­cuen­cias en la vi­da prác­ti­ca. Es­tos fac­to­res y otros, aten­tan con­tra el des­plie­gue de las prin­ci­pa­les ca­rac­te­rís­ti­cas asig­na­das a los mi­llen­nials.

RUI­LÓ­PEZ: Si bien las ge­ne­ra­cio­nes com­par­ten cier­tas ca­rac­te­rís­ti­cas, exis­ten al­gu­nas di­fe­ren­cia­cio­nes en lo que su­ce­de en la Ar­gen­ti­na y en el res­to del mundo. Las ge­ne­ra­cio­nes es­tán in­mer­sas den­tro de dis­tin­tos con­tex­tos so­cia­les, eco­nó­mi­cos y po­lí­ti­cos y eso tam­bién va de­jan­do hue­lla. Por ejem­plo, de acuer­do a la en­cues-

Las em­pre­sas es­tán aten­tas a es­ta ge­ne­ra­ción tan­to desde su rol de con­su­mi­do­res, co­mo en su pa­pel de tra­ba­ja­do­res.

ta 2017 que rea­li­za De­loit­te a los mi­llen­nials (con al­can­ce de 8.000 res­pues­tas de 30 paí­ses dis­tin­tos), se mar­ca la di­fe­ren­cia de las res­pues­tas de aque­llos que per­te­ne­cen a mer­ca­dos desa­rro­lla­dos o emer­gen­tes (don­de se ubi­ca a nues­tro país). Los mi­llen­nials en­cues­ta­dos per­te­ne­cien­tes a mer­ca­dos emer­gen­tes son más op­ti­mis­tas de su si­tua­ción eco­nó­mi­ca y emo­cio­nal com­pa­ra­do a sus pa­dres, mien­tras que los en­cues­ta­dos de los mer­ca­dos desa­rro­lla­dos re­co­no­cen en su ge­ne­ra­ción el es­tan­ca­mien­to del bie­nes­tar. Por otro la­do, los mi­llen­nials den­tro de los mer­ca­dos emer­gen­tes son más es­ta­bles an­te los cam­bios la­bo­ra­les de­bi­do al con­tex­to eco­nó­mi­co en el que se desa­rro­llan.

FOR­TU­NA: ¿Sien­do las cor­po­ra­cio­nes y las em­pre­sas es­truc­tu­ras ver­ti­ca­lis­tas por na­tu­ra­le­za, có­mo se con­ge­nia esa idea de ho­ra­rios fle­xi­bles, un com­pro­mi­so fren­te al tra­ba­jo que se cum­ple só­lo en el ám­bi­to la­bo­ral, la al­ta ro­ta­ción, etc?

MA­NE­RA: En pri­mer lu­gar no to­das las em­pre­sas tie­nen ese ti­po de es­truc­tu­ra y en se­gun­do ya no ha­bla­mos en las or­ga­ni­za­cio­nes de “cum­plir ho­ra­rios” sino de cum­plir con ob­je­ti­vos, es­to nos mar­ca la di­fe­ren­cia. Las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes co­la­bo­ran y pro­pul­sio­nan el equi­li­bro en­tre la vi­da per­so­nal y la vi­da la­bo­ral.

RUI­LÓ­PEZ: Las cor­po­ra­cio­nes o em­pre­sas muy ver­ti­ca­lis­tas de­ben adap­tar­se de acuer­do a los co­la­bo­ra­do­res que es­pe­ran atraer. No en vano, los mi­llen­nials rehú­yen de es­te ti­po de em­pre­sas y les son más ten­ta­do­ras aque­llas di­ná­mi­cas, fle­xi­bles don­de la pro­pues­ta no se ba­sa en una tí­pi­ca ca­rre­ra ver­ti­cal, sino la que le re­pre­sen­ta dis­tin­tos desafíos a lo lar­go de su ca­rre­ra op­tan­do in­clu­so por pre­fe­rir mo­vi­mien­tos la­te­ra­les an­tes que pro­mo­cio­nes. Las com­pa­ñías hoy de­ben apren­der a vi­vir con la al­ta ro­ta­ción y fo­ca­li­zar sus es­fuer­zos en re­te­ner a los key ta­lents. Los pro­gra­mas de re­cur­sos hu­ma­nos de­ben ser más mo­du­la­res y adap- ta­bles a dis­tin­tas po­bla­cio­nes.

ALLES: Es cier­ta la de­man­da, ca­da vez más acep­ta­da, del ho­ra­rio flexible, se­gún el ti­po de em­pre­sa. No son cier­tos, o al me­nos no to­tal­men­te cier­tos, los otros fac­to­res men­cio­na­dos en la pre­gun­ta. Los chi­cos sub 30 (mi­llen­nials) si bien, cuan­do las cir­cuns­tan­cias así lo per­mi­ten, se ma­ne­jan con ho­ra­rios fle­xi­bles, al mis­mo tiem­po atien­den sus res­pon­sa­bi­li­da­des en di­fe­ren­tes ho­ra­rios. Ca­da vez más, la res­pon­sa­bi­li­dad se ma­ni­fies­ta de acuer­do a las ne­ce­si­da­des, no se ex­te­rio­ri­za en un ho­ra­rio de en­tra­da/ sa­li­da. Ade­más, si los mi­llen­nials es­tán con­ten­tos con su tra­ba­jo, no ro­tan. Eso es un mi­to.

GHI­DI­NI: Las em­pre­sas ca­da vez tien­den a ser me­nos ver­ti­ca­lis­tas. Es un pro­ce­so en mar­cha y que no se de­tie­ne. El fu­tu­ro –por las de­man­das de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes y las ne­ce­si­da­des del ne­go­cio– exi­gen es­que­mas de tra­ba­jo orien­ta­dos a con­se­guir re­sul­ta­dos, in­de­pen­dien­te­men­te de las for­mas. En es­te es­ce­na­rio, ga­na es­pa­cio la fle­xi­bi­li­dad y pier­de la ri­gi­dez y los for­ma­lis­mos. Las em­pre­sas que no se adap­ten, tar­de o tem­prano per­de­rán, pues no po­drán atraer a los más ta­len­to­sos, que bus­ca­rán es­tos en­tor­nos.

FOR­TU­NA: ¿Pue­de ser que es­tas exi­gen­cias só­lo sur­jan en­tre pro­fe­sio­na­les jó­ve­nes, edu­ca­dos en uni­ver­si­da­des pri­va­das, que pro­ven­gan de una cla­se so­cial me­dia al­ta y al­ta? No me ima­gino a un obre­ro, al­ba­ñil, ven­de-

“Las com­pa­ñías hoy de­ben apren­der a vi­vir con la al­ta ro­ta­ción y fo­ca­li­zar sus es­fuer­zos en re­te­ner a los key ta­lents”. SO­LE­DAD RUI -LÓ­PEZ

dor o em­plea­do en tra­ba­jos de ba­ja re­mu­ne­ra­ción con exi­gen­cias de es­te ti­po.

ALLES: Con­ti­nuan­do con los mi­tos, otro mi­to es creer que los com­por­ta­mien­tos re­la­cio­na­dos con los mi­llen­nials so­lo son ob­ser­va­bles en los mi­llen­nials. Mu­chas per­so­nas de ge­ne­ra­cio­nes an­te­rio­res han asu­mi­do es­tos com­por­ta­mien­tos y, al mis­mo tiem­po, mu­chos otros mi­llen­nials evi­den­cian com­por­ta­mien­tos si­mi­la­res a las ge­ne­ra­cio­nes an­te­rio­res. Los com­por­ta­mien­tos no obe­de­cen es­tric­ta­men­te a la edad cro­no­ló­gi­ca de una per­so­na. Otro mi­to es asu­mir que to­dos los mi­llen­nials o to­dos los baby boo­mers o to­dos los de cual­quier otra ge­ne­ra­ción res­pon­den a un es­te­reo­ti­po. No es así. Por úl­ti­mo, no se pue­de es­tu­diar el fe­nó­meno de las ge­ne­ra­cio­nes sin in­cor­po­rar en el aná­li­sis a los ha­bi­tan­tes de ciu­da­des pe­que­ñas del in­te­rior del país. Un ni­ño/jo­ven de me­dios ru­ra­les y/o pe­que­ñas ciu­da­des del in­te­rior, no tie­ne ac­ce­so a las mis­mas co­sas que al­guien de la gran ciu­dad. Ade­más, su vi­da co­ti­dia­na es­tá ex­pues­ta a otros es­tí­mu­los, vi­ven in­fluen­cia­dos por otros fac­to­res, mu­chos de ellos aje­nos a la tec­no­lo­gía.

RUI­LÓ­PEZ: Las exi­gen­cias no de­pen­den de una cla­se so­cial, sino más bien del ti­po de tra­ba­jo y de la po­si­ción a ocu­par. Hay ca­rac­te­rís­ti­cas que son com­par­ti­das, más allá de la po­si­ción y de lo que exi­ge el tra­ba­jo en sí mis­mo. Ob­via­men­te en un tra­ba­jo ru­ral no se exi­ge un ho­ra­rio flexible, pero si se bus­ca una cer­ca­nía con el li­de­raz­go, ne­ce­si­dad de feed­back y re­co­no­ci­mien­to y ta­reas que ge­ne­ren desafíos ma­yo­res.

FOR­TU­NA: ¿Có­mo de­be ac­tuar un jefe de ma­yor edad an­tes es­tas exi­gen­cias?

MA­NE­RA: Las re­co­men­da­cio­nes son siem­pre la es­cu­cha ac­ti­va, la bue­na co­mu­ni­ca­ción y fun­da­men­tal­men­te la em­pa­tía. Es su­ma­men­te im­por­tan­te po­ner­se en el lu­gar del otro y com­pren­der las reali­da­des de nues­tros equi­pos, en­ten­dien­do que so­mos to­dos es­pe­cia­les y úni­cos.

GHI­DI­NI: Un jefe (baby boo­mer o ge­ne­ra­ción X) no tie­ne más op­ción que adap­tar­se; lo cual im­pli­ca es­cu­char, com­pren­der, ge­ne­rar los es­pa­cios de con­fian­za, em­pa­ti­zar y –so­bre to­do– do­tar de sentido y desafíos el tra­ba­jo de sus co­la­bo­ra­do­res Gen Y.

ALLES: Pri­me­ro, de­be­mos te­ner en cuen­ta que las per­so­nas, de cual­quier edad, tie­nen sus pro­pios com­por­ta­mien­tos. Por lo tan­to, el jefe in­de­pen­dien­te­men­te de su edad cro­no­ló­gi­ca, po­drá te­ner com­por­ta­mien­tos asociados a una ge­ne­ra­ción u otra. Los di­rec­ti­vos y je­fes de­ben ana­li­zar ca­da ca­so. No es una bue­na idea par­tir de ge­ne­ra­li­za­cio­nes. Una vez que se to­mó es­te re­cau­do, una bue­na idea se­rá eva­luar el desem­pe­ño so­bre la ba­se de los re­sul­ta­dos evi­den­cia­dos.

RELAX. En Goo­gle dis­po­nen de lu­ga­res de es­par­ci­mien­to pa­ra que los em­plea­dos pue­dan to­mar­se un tiem­po pa­ra sí mis­mos.

ELEMENTAL. El ce­lu­lar es un ele­men­to in­dis­pen­sa­ble en la vi­da de los mi­llen­nials. No pue­den vi­vir sin es­tar co­nec­ta­dos.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Argentina

© PressReader. All rights reserved.